Decisive_ Chip Heath 決断力 人生と仕事で より良い選択をする方法 チップ・ヒースとダン・ヒース 目次 表紙 タイトルページ 著作権 はじめに 1. 決断の四つの悪者 選択肢を広げる 2. 狭い枠を避ける 3. 複数の選択肢を考える 4. あなたの問題を解決した人を見つける 仮定を現実検証する 5. 反対の意見を考慮する 6. ズームアウト、ズームイン 7. お試し 決定前に距離を置く 8. 短期的な感情を克服する 9. 自分の核心的な優先事項を尊重する 間違いを受け入れる準備をする 10. 未来を見越す 11. トリップワイヤーを設定する 12. プロセスを信じる 次のステップ さらなる読書の推奨 クリニック 障害を克服する 参考文献 献辞 謝辞 著者による他の書籍 はじめに 小さなコンサルティング会社の責任者であるシャノンは、ITディレクターのクライヴを解雇するべきかどうか悩んでいます。過去1年間、クライヴは常に最低限の仕事しかしておらず、彼には才能がないわけではありません。彼は知的で、技術的な問題に対して安価な解決策を即興で考える才能がありますが、ほとんど自発的に行動することはありません。さらに悪いことに、彼の態度は良くありません。会議では、他の人のアイデアに対してしばしば批判的で、時には辛辣なこともあります。残念ながら、クライヴを失うことは短期的に問題を引き起こすでしょう。彼は会社の顧客データベースの維持方法を誰よりもよく理解しています。彼女には何をアドバイスしますか？彼を解雇すべきでしょうか、それともそうではないのでしょうか？ あなたが過去数秒間の思考を振り返ると、驚くべきことに、あなたの意見がどれほど早く形成され始めたかに気づくでしょう。ほとんどの人がクライヴの状況について考えると、すでにアドバイスを提供するための十分な情報を持っていると感じるものです。もしかしたら、シャノンにクライヴを解雇するよう勧めるか、あるいは彼にもう一度チャンスを与えるように促すかもしれません。しかし、あなたが混乱しているとは考えにくいです。「あなたの精神生活の驚くべき側面は、あなたがめったに行き詰まらないことです」と、経済学者としてノーベル賞を受賞した心理学者ダニエル・カーネマンは言います。彼は、人々の決定が経済学者が想定する厳密な合理性からどのように逸脱するかについての研究で知られています。彼の興味深い著書『ファスト＆スロー』では、私たちが結論を引き出すのがいかに容易であるかを説明しています。「あなたの心の通常の状態は、ほとんどすべてのことについて直感的な感情や意見を持っていることです。あなたは人々を知る前から好き嫌いを感じ、理由もなく見知らぬ人を信じたり疑ったりします。分析することなく、ある事業が成功するに違いないと感じることもあります。」 カーネマンは、私たちが結論に飛びつくのが早いのは、目の前にある情報に過剰に重きを置き、舞台裏の情報を考慮しないからだと述べています。彼はこの傾向を「目に見えるものがすべてである」と呼びました。このカーネマンの視覚的比喩に従い、私たちはこの傾向を「スポットライト効果」と呼ぶことにします。（劇場のスポットライトが私たちの注意をどのように向けるかを考えてみてください。スポットライトの中にあるものは鮮明に照らされています。） 上記のクライヴの状況は、スポットライト効果の一例です。 クライヴについての情報が提供されると、彼が最低限のことしかせず、主体性がなく、態度が悪く、上司に解雇されるかもしれないということを知ると、私たちはその情報をもとに簡単に結論を導き出してしまいます。しかし、もちろんスポットライトは特定の場所だけを照らすものであり、その外側のことは見えなくなります。クライヴの状況において、私たちはすぐに明らかな質問をすることを考えません。たとえば、クライヴを解雇するのではなく、彼の強みに合った役割に変更することはできないでしょうか？（結局、彼は安価な解決策を即興で考えるのが得意です。）あるいは、クライヴにもっと野心的な目標を設定し、厳しい批判を和らげてくれるメンターをつけることも考えられます。さらに、もし私たちが深く掘り下げて、クライヴの同僚たちが彼のぶっきらぼうで率直な性格を大好きだと知ったらどうでしょう？（彼はIT版のドクター・ハウスかもしれません。）また、シャノンのクライヴに対する見解が完璧に正確だと考える根拠は何でしょうか？彼女がひどいマネージャーだったらどうしますか？スポットライトを左右に移動させ始めると、状況は非常に異なって見えてきます。私たちはこのスポットライトの移動を行わなければ、クライヴについて良い決定を下すことはできません。しかし、意見を持つのはそれなしでも簡単でした。これが意思決定の本質的な難しさです。スポットライトの中にあるものは、良い決定を下すために必要なすべてではないことがほとんどですが、私たちは常に光を移動させることを思い出すわけではありません。時には、私たちはスポットライトが存在すること自体を忘れ、狭い光の円の中に長く留まりすぎて、そこを越えた広い風景があることを忘れてしまいます。 人々がどのような決定を下し、その結果がどうなるかを研究すると、人類の記録は特に印象的ではないことがわかります。たとえば、キャリアの選択はしばしば放棄されたり後悔されたりします。アメリカ弁護士協会の調査によると、44%の弁護士が若者に法律のキャリアを追求しないよう勧めています。20,000件のエグゼクティブサーチの研究では、40%の上級職の採用が「18ヶ月以内に解雇されるか、失敗するか、辞める」と報告されています。教師の半数以上が4年以内に職を辞めています。実際、フィラデルフィアの学校での研究では、教師が生徒よりもほぼ2倍の確率で辞めることがわかりました。ビジネスの決定も頻繁に欠陥があります。企業の合併や買収に関する研究では、経営者が下す最もリスクの高い決定の一部で、83%が株主に価値を生み出さなかったことが示されています。別の研究チームが2,207人の経営者に自組織の決定を評価させたところ、60%の経営者が悪い決定が良い決定と同じくらい頻繁に起こると報告しました。個人的な面でも、私たちはあまり良くありません。人々は退職後の生活のために十分に貯蓄せず、貯蓄をしても高値で買い、安値で売ることで自分の株式ポートフォリオを常に減らしています。若者は自分に悪影響を与える人との関係を始め、中年の人々は仕事が家族生活に干渉するのを許しています。 高齢者は、若い頃にもっと時間をかけてバラの香りを楽しむべきだったと考えることがあります。なぜ私たちは良い選択をするのがこんなにも難しいのでしょうか？近年、多くの興味深い本や記事がこの問いに取り組み、私たちの意思決定に関する問題を探求しています。バイアスや非合理性。意思決定に関しては、私たちの脳が欠陥のある道具であることは明らかです。しかし、もう一つの重要な問い、つまり「私たちが時には愚かな行動をとるようにプログラムされているとして、どうすればもっと良い選択ができるのか？」にはあまり注目が集まっていません。 重要な決定を下す際に直感を信じるようにアドバイスされることがありますが、残念ながら私たちの直感は疑わしいアドバイスで満ちています。例えば、チーズケーキファクトリーの「アルティメットレッドベルベットチーズケーキ」は、本当に美味しいデザートですが、カロリーは1,540カロリーで、これはマクドナルドのダブルチーズバーガー3つとスキットルズ1パックに相当します。これは本来、食事の後に楽しむべきものです。アルティメットレッドベルベットチーズケーキは、まさに私たちの直感が興奮するようなものです。しかし、このアドバイスを知恵と勘違いする人はいません。誰もが食事プランを慎重に考えた結果、「もっとチーズケーキを追加しなければ」と結論を出すことはないでしょう。 大きな決断に関しても、私たちの直感はあまり頼りになりません。1975年10月10日、リズ・テイラーとリチャード・バートンは結婚式を挙げました。テイラーは6回目の結婚、バートンは3回目でした。サミュエル・ジョンソンは、再婚を「経験に対する希望の勝利」と表現しました。しかし、テイラーとバートンの経歴を考えると、彼らの結婚はより壮大なものを象徴していました。それは、膨大な経験的証拠に対する希望の勝利です。（この結婚は10ヶ月で終わりました。） しばしば、私たちの直感は全く決められないこともあります。2009年には、アメリカで推定61,535件のタトゥーが除去されました。イギリスの研究では、3,000人以上の人々を対象にした結果、88%の新年の抱負が破られ、その中には「もっと人生を楽しむ」という抱負の68%も含まれていました。クォーターバックのブレット・ファーヴは引退し、再び現役復帰し、再度引退しました。記事執筆時点では、彼は引退したままプレーしています。 もし私たちの直感を信じられないのなら、何を信じればよいのでしょうか？多くのビジネスパーソンは、慎重な分析に信頼を置いています。この信頼を試すために、シドニー大学の教授ダン・ロヴァロとマッキンゼー・アンド・カンパニーのディレクターオリヴィエ・シボニーの2人の研究者が、5年間にわたり1,048件のビジネス決定を調査しました。彼らは、決定がどのように行われたか、そしてその後の収益、利益、市場シェアに関する結果を追跡しました。これらの決定は、新しい製品やサービスを立ち上げるかどうか、組織の構造を変更するか、新しい国に進出するか、別の企業を買収するかといった重要なものでした。研究者たちは、ほとんどの決定において、チームが厳密な分析を行っていたことを発見しました。彼らは詳細な財務モデルを作成し、投資家が自分たちの計画にどのように反応するかを評価していました。 分析を超えて、ロバロとシボニーはチームに意思決定プロセスについても尋ねました。つまり、決定のより柔らかい、分析的でない側面です。チームは、決定に関してまだ不確かな点について明示的に話し合ったのでしょうか？上級幹部の見解と矛盾する視点を含めたのでしょうか？異なる意見を持つさまざまな人々の参加を促したのでしょうか？研究者たちが、良い決定を生み出す上でプロセスと分析のどちらが重要かを比較したところ、「プロセスは分析よりも重要であり、その差は6倍だった」との結果が得られました。しばしば、良いプロセスはより良い分析を導きます。たとえば、誤った論理を見つけ出すことによって。しかし、その逆は成り立ちません。「優れた分析は、意思決定プロセスが公正に扱わなければ無意味です。」 ほとんどの組織における意思決定プロセスの弱点を示すために、シボニーは法制度に例えました。想像してみてください。裁判所に入ると、検察官がパワーポイントのスライドを使ってプレゼンテーションを行っている場面です。20枚の非常に説得力のあるチャートを使って、被告が有罪である理由を示します。裁判官はプレゼンテーションのいくつかの事実に異議を唱えますが、検察官はすべての異議に対して良い答えを持っています。そこで裁判官は判断を下し、被告は有罪判決を受けます。これが適正手続きとは言えないでしょう？では、投資判断をする際にこのプロセスが受け入れられるのはなぜでしょうか？もちろん、これは単純化しすぎた例ですが、このプロセスは実際にはほとんどの企業が意思決定を行う際に従っているものです。チームはケースの一方の側だけを主張し、どのポイントを強調し、どのようにそれを伝えるかを選ぶことができます。そして、最終的な意思決定者が挑戦者であり、最終的な判断者となるのです。良い意思決定プロセスを構築することは、これらの欠陥が起こらないようにすることに大きく依存しています。 ダン・ロバロは、企業のリーダーとプロセスについて話すと、彼らは懐疑的になると言います。「彼らは、柔らかい要素が硬い要素よりも重要だとは信じない傾向があります」と彼は言いました。「彼らはそれにあまり時間をかけません。皆、自分たちがこのプロセスをどうすればよいかを知っていると思っています。」しかし、注意を払う人々は報酬を得ます。より良い意思決定プロセスは、決定の結果やそれに関連する財務的なリターンを大幅に改善します。良い企業の意思決定者が示す規律—異なる視点を探求し、不確実性を認識し、自分の信念に反する証拠を探すこと—は、私たちの家庭や友情にも役立ちます。しっかりとしたプロセスはビジネスにとってだけでなく、私たちの生活にとっても良いのです。なぜプロセスが必要なのか？それは、自分の欠点を理解するだけではそれを修正するには不十分だからです。近視であることを知っても、視力が良くなるわけではありません。悪い気性を知っても、それを抑えることはできません。同様に、私たちの思考プロセスにおけるバイアスを意識するだけでは修正するのは難しいのです。 私たちの多くは、クライブを解雇するかどうか、新しい仕事のために転居するかどうか、または高齢の親の世話をどうするかといった重要な決定を考える際に、「プロセス」をほとんど使いません。広く知られている意思決定のプロセスは、賛否リストだけです。このアプローチの利点は、熟慮を促すことです。例えば、クライブについて結論を急ぐのではなく、ポジティブな要因とネガティブな要因の両方を探し出し、スポットライトを当てながら、決定を下す準備が整うまで考え続けます。あなたが知らないかもしれないのは、賛否リストには誇り高い歴史的背景があるということです。1772年、ベンジャミン・フランクリンは、珍しい仕事の機会を提示された同僚からアドバイスを求められました。フランクリンは、状況についての知識が不足しているため、その仕事を受けるべきかどうかのアドバイスはできないと手紙で返答しました。しかし、彼は同僚が自分で決定を下すためのプロセスを提案しました。フランクリンは、「紙の半分を線で二つの列に分け、一方に『賛成』、もう一方に『反対』と書く」というアプローチを提案しました。次の3、4日間、フランクリンは思いついた要因を二つの列に追加していくと言いました。そして、こう続けました。「こうして全ての要因を一つの視点にまとめたら、それぞれの重みを評価しようと努めます。そして、もし両側に同じ重さの要因があれば、それらを両方とも取り除きます。もし賛成の理由が反対の理由のいくつかに等しい場合は、その三つを取り除きます。逆に、反対の理由が賛成の理由のいくつかに等しい場合は、その五つを取り除きます。このように進めていくと、最終的にどちらにバランスがあるかが分かります。そして、さらに1、2日考えた後に新たな重要な要因がどちら側にも現れなければ、それに従って決定を下します。」[大文字の表記は現代化されています。] フランクリンはこの技法を「道徳的代数」と呼びました。彼がこの手紙を書いてから200年以上経った今でも、彼のアプローチは、広い意味で人々が意思決定を行う際の方法として使われています（つまり、直感を信じていないときです）。私たちは、同じ重さの賛否を取り除くというフランクリンのアドバイスには従わないかもしれませんが、そのプロセスの本質を受け入れています。選択肢が提示されると、私たちはそれぞれの選択肢の賛否を比較し、最も有利に思えるものを選びます。賛否アプローチは馴染み深く、常識的です。しかし、深刻な欠陥もあります。過去40年間の心理学の研究では、私たちの思考における一連のバイアスが特定され、賛否モデルの意思決定を破綻させることが明らかになっています。より良い選択を目指すのであれば、これらのバイアスがどのように働くのか、そしてそれに対抗する方法を学ばなければなりません（賛否リスト以上の効果的な方法で）。意思決定における最も厄介な四つの敵と、それに対抗するために使えるプロセスに出会う準備をしてください。 このページでは、私たちが推奨する意思決定に関する書籍のより詳細なリストを紹介していますが、意思決定における問題を理解するための必読書としては、上記に触れたダニエル・カーネマンの『ファスト＆スロー』やダン・アリエリーの『予測どおりに不合理』が挙げられます。意思決定をより良くするためのアドバイスを提供する数少ない書籍の一つが、リチャード・セイラーとキャス・サンスティーンによる『ナッジ』です。この本は、ビジネスや政府において選択システム（退職金制度や臓器提供政策など）を構築する「選択アーキテクト」のために書かれました。アメリカ、イギリス、その他の国々で政府の政策改善に活用されています。 ### 意思決定の四つの悪者 HopeLabの研究開発担当副社長スティーブ・コールは、子供たちの健康をテクノロジーで改善するために戦う非営利団体で働いています。彼は、ある大規模プロジェクトのためにデザインパートナーを見つけようとしました。子供たちの運動量を測定できるポータブルデバイスの設計を手伝ってくれる企業です。ベイエリアには、この仕事をこなせるデザイン会社が少なくとも7、8社ありました。通常の契約プロセスでは、HopeLabは各社から提案を募り、勝者に大きな契約を与えるところですが、コールは勝者を選ぶのではなく、「競争」を行いました。プロジェクトの範囲を縮小し、最初のステップだけをカバーするようにして、5つの異なる企業にその最初のステップを独立して作業させました。（明確にするために言うと、彼は予算を5倍にしたわけではありません。非営利団体であるHopeLabには無限のリソースがあるわけではありません。コールは、最初のラウンドから得られる学びが後のラウンドをより効率的にすることを知っていました。） この競争によって、コールはデバイスの複数のデザイン選択肢を持つことができました。彼はお気に入りを選ぶこともできれば、いくつかの優れた特徴を組み合わせることもできます。そして、デザインの第2ラウンドでは、反応が鈍いまたは効果的でないベンダーを排除することができました。コールは「パートナーと一緒にいるべきか？」という第一の悪者と戦っています。私たちは「新しい車を買うべきか？」ではなく、「家族をより良くするためにお金を使う最良の方法は何か？」と自問するべきです。 序章で「シャノンはクライブを解雇すべきか？」という質問をしたとき、私たちは狭い枠に囚われていました。一つの選択肢に焦点を当てることで、他の選択肢を犠牲にしてしまったのです。コールはその罠から抜け出すために競争を利用しました。それは明白な動きではなく、彼は内部でその概念を支持するために戦わなければなりませんでした。「最初は、同僚たちは私が狂っていると思っていました。最初はお金と時間がかかりますが、今ではここにいる全員がそれを行っています。多くの人に会うことができ、業界についてさまざまなことを知ることができます。いくつかの問題についての合意が得られるので、彼らが正しいことがわかり、企業の違いや特別な点を理解することができるようになります。」 これらのことは、ただ一人の相手と話しているだけではできません。そして、5つの企業が他に4つのショップが関与していることを知ると、彼らは最高のパフォーマンスを発揮します。 ここで、賛否のアプローチとの対比に注目してください。コールは、各ベンダーと仕事をすることの利点と欠点をまとめ、その分析を基に決定を下すこともできたでしょう。しかし、それは狭い枠組みを反映することになります。暗黙のうちに、彼は唯一完璧な解決策を提供できるベンダーが存在し、そのベンダーを提案に基づいて特定できると仮定していたことになります。 さらに微妙な要素も関与しています。コールはチームと会う中で、必然的にお気に入りのチームを持つようになり、彼が気に入ったチームと良い関係を築くことになります。知的には、彼が個人的に好きな人々が必ずしも最高の製品を作るわけではないと理解していても、彼はそのチームに有利になるように賛否リストを操作したくなるでしょう。コールは自分がそうしていることに気づいていないかもしれませんが、賛否は私たちの頭の中で生成されるため、要素に偏りを持たせるのは非常に簡単です。私たちは冷静な比較を行っていると思いがちですが、実際には私たちの脳は直感からの指示に従っています。 私たちの生活の中での通常の習慣は、こうした偏りを持つことです。以下は、このテーマに関する多くの研究の典型的な結果です。1960年代の喫煙者は、喫煙の害に関する医学研究がまだ明確でなかった時代に、「喫煙は肺癌を引き起こさない」という見出しの記事を読むことに興味を示す可能性が高かったのです。「喫煙は肺癌を引き起こす」という見出しの記事よりも。 このような状況が悪い決定につながることを想像してみてください。あなたの上司が「あなたの考えを支持するデータ」と「あなたの考えに反するデータ」という2つの研究を見ているとします。どちらがスタッフミーティングで引用されると思いますか？ 研究者たちはこの結果を何度も確認しています。人々は自分の立場を支持するメディアを探し求め、他の立場の視点を探すことで自分の信念に挑戦することはほとんどありません。新しい車やコンピュータを欲しがる消費者は、購入を正当化する理由を探しますが、購入を延期する理由を見つけることにはあまり熱心ではありません。確認バイアスの厄介な点は、それが非常に科学的に見えることです。結局のところ、私たちはデータを収集しています。序章で引用された意思決定研究者のダン・ロヴァロは、「確認バイアスはビジネスにおける最大の問題の一つです。なぜなら、最も洗練された人々でさえもそれを誤解してしまうからです。人々はデータを収集しに出かけますが、自分たちがデータを操作していることに気づいていないのです」と述べています。 仕事や生活の中で、私たちはしばしば「このジーンズは私を太く見せる？」や「私の詩はどう思った？」といった質問をします。これらの質問は正直な答えを求めているわけではありません。また、歌の才能がまったくないにもかかわらずリアリティTV番組で歌うオーディションを受ける可哀想な参加者たちを思い浮かべてみてください。彼らが審査員から厳しいフィードバックを受けると、驚いた表情を浮かべ、打ちひしがれます。 そして、彼らは気づくのです： これは彼らの人生で初めて、正直なフィードバックを受け取った瞬間だと。安心を求めるあまり、彼らは友人や家族からの称賛やサポートに焦点を当てていました。そのような肯定的な反応を受けて、次のアメリカン・アイドルになれる可能性があると考えるのも無理はありません。これは、非常に歪んだデータのプールから導き出された合理的な結論でした。そして、これが確認バイアスの少し恐ろしいところです： 私たちが何かを真実だと望むとき、それを支持するものにスポットライトを当て、そこから導き出した結論に基づいて自分を納得させ、理にかなった決定を下したと自画自賛するのです。おっと。アンディ・グローブは彼の回顧録『Only the Paranoid Survive』の中で、1985年にインテルの社長として直面した厳しいジレンマを思い出しました。それは、会社のメモリーチップのラインを廃止するかどうかというものでした。インテルのビジネスはメモリーに基づいて築かれていました。実際、しばらくの間、同社は世界唯一のメモリー供給元でしたが、1970年代の終わりまでには十数社の競合が現れました。その間、インテルの小さなチームは別の製品、マイクロプロセッサを開発しており、1981年にはIBMがインテルのマイクロプロセッサを新しいパーソナルコンピュータの脳として選んだことで大きなチャンスを得ました。インテルのチームは、チップを生産するために必要な製造能力を構築するために奔走しました。この時点で、インテルはメモリーとマイクロプロセッサという2つの製品を持つ会社となりました。メモリーは依然として会社の収益の主な源でしたが、1980年代初頭には、日本企業からの競争によってメモリービジネスにおける競争力が脅かされていました。「日本から帰ってきた人々は恐ろしい話をしていました」とグローブは言います。ある日本の企業が、16K、64K、256Kのメモリーを同時に設計していると報じられました。インテルの顧客は、日本のメモリーの品質を絶賛し始めました。「実際、日本のメモリーの品質レベルは、私たちが考えていた以上のものでした」とグローブは述べています。「私たちの最初の反応は否定でした。これは間違っているに違いない。このような状況では人々がよくするように、私たちはデータを徹底的に攻撃しました。主張が大体正しいことを確認したとき、初めて私たちは自社製品の品質向上に取り組み始めました。私たちは明らかに遅れをとっていました。」1978年から1988年の間に、日本企業の市場シェアは30%から60%に倍増しました。インテル内部では、日本の競争にどう対応するかについて激しい議論が交わされました。一派のリーダーたちは、日本を製造面で追い越そうとしました。彼らはメモリーチップを製造するための巨大な新工場を建設することを提案しました。別の派閥は、日本が対抗できないと考える先進的な技術に賭けようとしました。さらに別の派閥は、特定市場へのサービスを強化するという会社の戦略を貫こうとしました。議論が解決を見ないまま続く中、会社はますます多くの損失を出し始めました。 マイクロプロセッサー業界は急速に成長していましたが、インテルのメモリ事業の失敗が利益を圧迫していました。グローブは1984年を振り返り、「厳しく、フラストレーションの多い年だった。私たちは、物事がどう改善されるのか明確な見通しもなく、一生懸命働いていた。私たちは方向感覚を失っていた」と要約しました。 1985年の中頃、数ヶ月にわたる無駄な議論の末、グローブはインテルの会長兼CEOであるゴードン・ムーアと共にオフィスでメモリの問題について話し合っていました。二人とも内部の議論に疲れ果てていました。すると、グローブはひらめきました。「遠くに見えるグレートアメリカの遊園地の観覧車を窓から眺めた後、ゴードンに向き直り、『もし私たちが追い出されて、新しいCEOが連れてこられたら、彼は何をすると思う？』と尋ねました。ゴードンはためらうことなく答えました。『彼は私たちをメモリから引き離すだろう。』」 私は彼を見つめ、呆然とした後、「なぜ私たちが自分たちでその扉を出て、戻ってきて、やってしまわないのか？」と言いました。これが明確な瞬間でした。外部の視点から見ると、歴史的な遺産や内部の権力闘争に縛られない誰かにとって、メモリ事業を閉鎖することは明らかでした。「私たちの後任は何をするだろう？」という視点の転換が、ムーアとグローブに大局をはっきりと見せました。もちろん、メモリ事業を放棄することは簡単ではありませんでした。グローブの同僚たちの多くはこの考えに激しく反対しました。中には、メモリがインテルの技術的専門知識の基盤であり、それがなければ他の研究分野が衰退する可能性があると主張する人もいました。また、インテルの営業チームは、メモリとマイクロプロセッサーのフルレンジの製品を販売しなければ顧客の関心を引けないと主張する人もいました。多くの「歯ぎしり」の末、グローブは営業チームに、インテルがメモリ製品を取り扱わなくなることを顧客に伝えるように強く求めました。顧客の反応は、基本的には大きなあくびでした。一人は「ずいぶん時間がかかったね」と言いました。 1985年のその決定以来、インテルはマイクロプロセッサー市場を支配しています。もしグローブのひらめきの日に1,000ドルをインテルに投資していたら、2012年にはその投資は47,000ドルの価値になっていたでしょう（S&P 500の7,600ドルと比較して）。彼が正しい決断を下したと言っても安全でしょう。グローブの物語は、多くの専門家が意思決定について考える際の欠陥を明らかにしています。意思決定に関する研究文献を見てみると、多くの意思決定モデルは基本的に誇張されたスプレッドシートに過ぎないことがわかります。たとえば、アパートを探している場合、見つけた8つのアパートをリストアップし、いくつかの重要な要素（コスト、場所、サイズなど）でランク付けし、各要素の重要性を反映した重みを割り当て（たとえば、コストはサイズよりも重要）、その後計算をして答えを見つけるようにアドバイスされるかもしれません（うーん、ママとパパのところに戻るか）。このような分析には、重要な要素が欠けています。それは「感情」です。 グローブの決断が難しかったのは、選択肢や情報が不足していたからではなく、彼の心の中で葛藤があったからだ。短期的なプレッシャーや政治的な駆け引きが彼の思考を曇らせ、メモリビジネスからの撤退という長期的な必要性を見えにくくしていた。ここで、意思決定における第三の敵、短期的な感情について考えてみよう。難しい決断を迫られると、私たちの感情は揺れ動く。頭の中で同じ議論を繰り返し、状況について悩み、日々心変わりする。もし私たちの決断がスプレッドシートに表されていたら、数字は変わらないだろう—新しい情報は追加されていないのだから。しかし、私たちの頭の中ではそう感じられない。あまりにも多くの埃を舞い上げてしまい、前に進む道が見えなくなってしまう。そのような瞬間に最も必要なのは、視点を持つことだ。ベン・フランクリンは、一時的な感情の影響を理解していた。彼の道徳的な代数は、数日間にわたって賛否のリストを作成することを提案しており、特定のアイデアに対する興奮が高まったり低下したりする中で、要素を追加する機会を与えてくれる。しかし、選択肢を厳密に比較することと、全体像を見ることは同じではない。間違いなく、アンディ・グローブはメモリビジネスから撤退するかどうかについて、何年も賛否のリストを作成していた。しかし、その分析は彼を麻痺させ、後継者の視点から物事を見るという迅速な距離感が麻痺を打破するのに役立った。 「メルトダウンの確率は1万年に1回だ。」—ウクライナの電力・電化大臣、ヴィタリ・スクリャロフ、チェルノブイリ事故の2ヶ月前に 「一体誰が俳優の話を聞きたいと思うだろうか？」—ハリー・ワーナー、ワーナー・ブラザース・スタジオ、1927年 「この会社が電気のおもちゃをどう使うというのか？」—ウエスタン・ユニオン電信会社の社長ウィリアム・オートン、1876年、アレクサンダー・グラハム・ベルの電話特許購入の機会を拒否して 意思決定の最後の敵を探る旅は、1962年1月1日に遡る。ビートルズという若い4人組のロックバンドが、ロンドンで2つの主要なイギリスのレコード会社、デッカ・レコードのオーディションに招待された。「みんな興奮していた」とジョン・レノンは振り返る。「それはデッカだった。」1時間のオーディションで、彼らは主にカバー曲を含む15曲を演奏した。ビートルズと彼らのマネージャー、ブライアン・エプスタインは契約を期待し、返事を待ちわびていた。最終的に彼らは判決を受け取った。デッカは彼らを見送ることに決めたのだ。デッカ・レコードの著名なタレントスカウト、ディック・ロウはエプスタインに宛てた手紙で、「あなたたちの音は好きではありません。グループは終わりです。特にギターを持った4人組は終わりです。」と書いた。 ディック・ロウがすぐに学ぶことになるのは、意思決定における第四の敵は過信であるということだ。人々は、インテルがメモリーチップの製造を停止した場合に何が起こるかについて、自分たちが知っている以上のことを知っていると思い込む。私たちは研究開発の種床を失うだろう。私たちの営業チームは、フルラインの製品なしでは成功できない。 歴史は彼らが間違っていたことを証明しています：インテルの研究開発と販売は依然として強力でした。しかし、興味深いのは、彼らがこれらの宣言をしたとき、彼らは不安を感じていなかったということです。「もしかしたら…」や「いつかこうなるかもしれないと心配している…」といった言葉で自分の発言を曖昧にすることはありませんでした。彼らは自分たちが正しいと確信していたのです。ある研究によれば、医師が診断について「完全に確信している」と考えた場合、40%の確率で間違っていることが分かっています。また、ある学生グループが自分たちの推測が1%の確率で間違っていると信じていた場合、実際には27%の確率で間違っていました。私たちは自分の予測に対して過信しすぎています。未来についての推測をする際、私たちは身近な情報にスポットライトを当て、その情報から結論を導き出します。1992年の旅行代理店の責任者を想像してみてください。「私の旅行代理店はフェニックスで市場のリーダーであり、顧客関係も最高です。この地域は急速に成長しており、今後10年で簡単に規模を倍増できるでしょう。先手を打って追加の支店を建設しましょう。」しかし、私たちは知らないことを知らないのです。おっと、インターネット。私の旅行代理店はおしまいです。未来は驚くべき能力で私たちを驚かせます。存在を知らない領域にスポットライトを当てることはできません。 ここで私たちがどこにいるのかをまとめましょう。通常の意思決定プロセスを考えると、通常は4つのステップで進行します： - 選択肢に直面する。 - 選択肢を分析する。 - 選択をする。 - そしてそれを受け入れる。 私たちが見てきたのは、これらの各ステージに影響を与える悪者がいるということです： - 選択肢に直面します。しかし、狭い枠組みが選択肢を見逃させます。 - 選択肢を分析します。しかし、確証バイアスが自己都合の情報を集めさせます。 - 選択をします。しかし、短期的な感情がしばしば間違った選択をさせる誘惑になります。 - そしてそれを受け入れます。しかし、未来がどう展開するかについて過信しがちです。 ここまで来ると、私たちが直面しているものが分かります。意思決定の4つの主要な悪者を知っています。また、古典的な賛否両論のアプローチはこれらの悪者に対抗するのに適していないことも分かっています。実際、それはどの悪者にも意味のある対抗策にはなりません。さて、私たちはこれらの悪者を克服し、より良い選択をするためのプロセスに目を向けることができます。 1772年の秋、ジョセフ・プリーストリーという男がキャリアの決断に苦しんでいました。彼の決断の仕方は、私たちに解決策を示唆しています。プリーストリーは、驚くべき才能の持ち主であり、キャリアの選択肢には事欠きませんでした。彼はイギリスのリーズにある非国教会の牧師として雇われていました。（「非国教会」とは、国教会に属さない宗教を指します。）しかし、彼は多くの趣味を持っており、そのすべてが歴史的な重要性を持っているように思えました。宗教的寛容の提唱者として、彼はイギリスにユニテリアン教会を設立する手助けをしました。 哲学者として、彼は形而上学に関する著作を執筆し、ジョン・スチュアート・ミルやジェレミー・ベンサムから重要な影響を受けたと引用されました。優れた科学者であるプリーストリーは、アンモニアや一酸化炭素を含む10種類のガスの発見に貢献したとされています。彼が最もよく知られているのは、すべての中で最も重要なガス、酸素を発見したことです。 政治的な扇動者であったプリーストリーは、フランス革命を支持する発言をし、政府や市民から疑念を抱かれることになりました。その後、感情が高ぶる中、暴徒が彼の家と教会を焼き払い、彼はロンドンへ、そして最終的にはアメリカへと逃れ、そこで残りの人生を過ごしました。プリーストリーは神学者、化学者、教育者、政治理論家、夫、そして父親でもありました。彼は150以上の著作を発表し、電気の歴史から英語文法に関する重要な著作まで幅広いテーマを扱いました。さらに、彼はソーダ水を発明したため、ダイエットコークを楽しむたびにプリーストリーに感謝することができます。 要するに、プリーストリーのキャリアは、フォレスト・ガンプの18世紀版のようなものでした。もしガンプが天才だったら、という条件付きですが。彼は歴史的かつ科学的に重要な数々の運動と交差しました。しかし1772年の秋、彼はもっと平凡な問題を抱えていました。それはお金の問題です。プリーストリーは、どの父親と同様に、成長する家族の経済的安定を心配していました。彼の牧師としての給料は年間100ポンドで、8人に達する子供たちのために十分な貯蓄を築くには不十分でした。そこで彼は他の選択肢を探し始め、同僚たちが彼をシェルバーン伯爵とつなげてくれました。シェルバーン伯爵は科学好きで、イギリスの上院における非国教徒の宗教団体の支持者でした。彼は最近未亡人となり、知的な交流と子供たちの教育を手伝ってくれる人を探していました。 シェルバーン伯爵はプリーストリーに家庭教師兼アドバイザーの仕事を提供しました。年収250ポンドで、プリーストリーはシェルバーン伯爵の子供たちの教育を監督し、政治や政府に関する助言を行うことになります。プリーストリーはその提案に感銘を受けましたが、特にお金の面で、同時に自分が何にサインするのかについて慎重でもありました。アドバイスを求めて、彼は尊敬する数人の同僚に手紙を書きました。その中には、電気の歴史を執筆している際に出会った賢明で資源豊かな人物、ベンジャミン・フランクリンも含まれていました。 フランクリンは、私たちの導入部で引用した道徳的代数に関する手紙で返事をし、プリーストリーに賛否を考慮して決定を導くよう提案しました。プリーストリーが友人への手紙で提供した記録のおかげで、彼が道徳的代数のプロセスをどのように用いたかを想像することができます。賛成意見：良いお金、家族のためのより良い安定。反対意見はもっと多くありました。その仕事はロンドンへの移動を必要とするかもしれず、プリーストリーは「家でとても幸せ」だと自称していたため、家族と離れることを考えるのが嫌でした。また、シェルバーンとの関係についても心配していました。それは主人と召使いのように感じるのだろうか？ たとえ最初は順調に始まったとしても、シェルバーンが彼に飽きてしまったらどうなるのだろうか。最終的に、プリーストリーはその約束が彼をより重要な仕事から気を逸らせるのではないかと心配していた。彼は、宗教や科学の新しい知的道を切り開く代わりに、子供たちに掛け算を教える日々を過ごすことになるのではないかと考えた。賛否のリストの観点から見ると、このオファーを受け入れるのはかなり悪い決断のように思える。基本的には一つの大きな利点—お金—が、深刻な欠点の数々に対抗している。しかし幸運なことに、プリーストリーはフランクリンのアドバイスをほとんど無視し、意思決定の四つの悪者を回避する方法を見つけた。 まず、彼は狭い枠組みを拒否した。「このオファーを受けるべきかどうか？」という問いではなく、彼は新しくてより良い選択肢を模索し始めた。彼は、科学的な仕事について講演するためのスピーキングツアーなど、より多くの収入を得るための代替手段を考えた。「ORではなくAND」という精神で、彼はシェルバーンとのより良い契約を交渉した。当時、人々は貴族に疑問を持つことはほとんどなかった。プリーストリーは、彼自身ではなく家庭教師がシェルバーンの子供たちの教育を担当するようにし、シェルバーンが本当に必要とする時だけロンドンに出かけることにして、ほとんどの時間を家族と田舎で過ごすことを手配した。 次に、彼は確認バイアスを避けた。プロセスの初期段階で、プリーストリーは友人から強い反対の手紙を受け取った。その友人はシェルバーンのオファーに対して激しく反対し、それがプリーストリーを屈辱的な立場に追いやり、貴族の慈善に依存させることになると主張した。プリーストリーはその反対意見を真剣に受け止め、一時はオファーに対して否定的になっていると報告した。しかし、彼は内部の賛否リストに悩む代わりに、さらにデータを集めることにした。具体的には、シェルバーンを知る人々の意見を求め、その合意は明確だった。「シェルバーン卿を知っている人々は、彼の提案を受け入れるように勧めているが、一般的な世界を知っているがシェルバーン卿を特に知らない人々は、私にそれを思いとどまらせている。」言い換えれば、貴族を最もよく知る人々がそのオファーに対して最も前向きだった。これらの意見が一致する中で、プリーストリーはオファーをより真剣に考え始めた。 第三に、プリーストリーは短期的な感情から距離を置いた。彼は友人やフランクリンのような中立的な同僚からアドバイスを求めた。彼は、150%の昇給を提示されたときの興奮や、友人から「依存している」と思われることによる社会的な恥に気を取られることはなかった。彼は、長期的に最も重要だと考える二つの要素—家族の福祉と学問的独立—に基づいて決断を下した。最後に、彼は過信を避けた。彼は関係がうまくいくことを期待していたが、自分が間違っているかもしれないことも理解していた。特に、シェルバーンが突然心変わりをした場合に、家族が経済的に危険にさらされることを心配していた。 彼は一種の保険契約を交渉しました。シェルバーンは、関係が終わったとしても、彼に生涯にわたり年間150ポンドを支払うことに同意しました。最終的にプリーストリーはその提案を受け入れ、約7年間シェルバーン卿のもとで働きました。この期間は彼のキャリアの中で最も生産的な時期の一つであり、彼の最も重要な哲学的著作や酸素の発見が行われた時期でもありました。シェルバーンとプリーストリーは最終的に別れましたが、その理由は明確ではありません。しかし、プリーストリーは彼らが「友好的に」別れたと述べており、シェルバーンは新たに独立したプリーストリーに対して年間150ポンドを支払い続けるという約束を守りました。 私たちは、プリーストリーがシェルバーンと協力するという良い決断を下したと信じていますが、確実にそうだと言うことはできません。結局のところ、シェルバーンと過ごす時間が彼を少し気を散らせ、また別の歴史的な貢献をするのを妨げた可能性もあります（シナモンロール？エレクトリックスライド？）。しかし、私たちが知っているのは、彼がその決断を下す過程には多くの称賛すべき点があるということです。彼は、意思決定における四つの悪者を克服することが可能であることを示しています。もちろん、彼だけが成功したわけではありません。ホープラボのスティーブ・コールは「ORではなくAND」と考えることで狭い枠組みを打破しました。アンディ・グローブは「自分の後任ならどうするか？」と問いかけることで短期的な感情を克服しました。 私たちは自分のバイアスを無効にすることはできませんが、これらの人々は、適切な規律を持つことでそれに対抗できることを示しています。それぞれの悪者の性質は、それを打破するための戦略を示唆しています。 1. 選択肢に直面します。しかし、狭い枠組みが選択肢を見逃させます。だから… ~ 選択肢を広げましょう。どのようにして選択肢のセットを拡大できますか？新しい選択肢を見つけるのが得意な人々の習慣を学びます。大学選択のアドバイザーや、世界的な不況の中でも生き残り（さらには繁栄した）企業の幹部、そしてブラックベリーやペンティウムなどの世界的なブランドを手掛けたブティック企業などです。 2. 選択肢を分析します。しかし、確認バイアスが自己中心的な情報を集めるように導きます。だから… ~ 仮定を現実検証しましょう。どのようにして自分の頭の外に出て、信頼できる情報を集めることができますか？巧妙な質問の仕方や、対立する会議を30秒で生産的なものに変える方法、そしてどのような専門家のアドバイスが疑わしいものであるべきかを学びます。 3. 選択をします。しかし、短期的な感情がしばしば間違った選択をする誘惑を与えます。だから… ~ 決定する前に距離を置きましょう。どのようにして短期的な感情や対立する気持ちを克服し、最良の選択をすることができますか？操作的な車のセールスマンに打ち勝つ方法や、50ドルを失うことが50ドルを得ることよりも痛みを伴う理由、そしてしばしば苦悩する決断を簡単にするシンプルな質問を発見します。 4. その後、それを受け入れます。しかし、未来がどのように展開するかについて過信しがちです。だから… ~ 間違う準備をしましょう。どのようにして不確実な未来に備え、私たちの決定が成功する可能性を最大限に高めることができるでしょうか？ この本では、ある女性が事前に交渉を心の中でシミュレーションすることで昇給を勝ち取った方法、あなたが配偶者の突飛なビジネスアイデアをどう抑えるか、そして新入社員に仕事の厳しさを警告することが賢明である理由についてお話しします。この本の目的は、より良い選択をするための4つのステップのプロセスを教えることです。これを覚えやすくするために「WRAP」という頭字語を使っています。私たちは、通常の意思決定の方法を「包み込む」プロセスの概念が好きです。これにより、私たちが特定したバイアスから守られるのです。WRAPモデルの4つのステップは順序立てられており、一般的にはその順番に従って進めますが、厳密に守る必要はありません。時には、学んだことに基づいて戻ることもあります。たとえば、仮定を現実検証するための情報を集める過程で、以前は考慮していなかった新しい選択肢を発見することもあるでしょう。逆に、すべてのステップを必要としない場合もあります。長い間待ち望んでいた昇進は、受け入れてシャンパンを開ける前にあまり距離を置く必要はないでしょう。 WRAPモデルの本質は、「自動スポットライト」から手動スポットライトに切り替えることを促しています。自然に目に入るもの、すなわち本能的な感情や自己中心的な情報、自信過剰な予測などに基づいて選択をするのではなく、より戦略的なポイントを意図的に照らし出します。広い範囲を照らし、隠れたコーナーにも光を当てるのです。 さて、ここからはこの本の部分で、もしこの4つのステップを忠実に実行すれば、あなたの人生が人間の満足の象徴になると保証することになっています。何も欠けることなく、あなたの仲間たちはあなたの知恵を称賛するでしょう。しかし、残念ながら、私たち自身の経験から言えることは、あなたは依然として多くの悪い決定を下すことになるということです。私たちの目標は、あなたが良い決定を下す能力を少しでも向上させ、良い決定をより自信を持って（過信ではなく）下せるように手助けすることです。また、あなたが同僚や愛する人たちの意思決定に対してより良いアドバイザーになれるようにしたいと思っています。なぜなら、他人のバイアスを見る方が、自分のバイアスを見るよりも通常は簡単だからです。 この本では、5分以上かかる決定について扱います。新しい車を買うか、新しい仕事を受けるか、彼氏と別れるか、難しい同僚にどう対処するか、部門間で予算をどう配分するか、自分のビジネスを始めるべきかなどです。もし決定が数秒で済むものであれば、たとえばNFLのクォーターバックがどのオープンレシーバーにパスを投げるかを選ぶ場合、この本は役に立ちません。近年、直感的な決定について多くのことが書かれていますが、驚くほど迅速かつ正確であることもあります。しかし、ここで重要なのは「しかし」という点です。直感は、慎重に訓練された領域においてのみ正確です。直感を訓練するには、選択に対して多くの反復と迅速なフィードバックが得られる予測可能な環境が必要です。 （この問題についての詳しい議論は、脚注のセクションを参照してください。） もしあなたがチェスのグランドマスターであれば、自分の直感を信じるべきです。（何千時間もの学習と練習を重ね、手の動きに対する即時のフィードバックを受けてきたからです。）しかし、もしあなたが採用決定を行うマネージャーであれば、そうすべきではありません。（あなたはおそらく、これまでに少数の人しか雇ったことがなく、その採用から得られるフィードバックは遅れがちで、他の要因によって混乱することが多いからです。） 私たちの願いは、あなたが『Decisive』で示すプロセスを受け入れ、それを自然にできるようになるまで実践してほしいということです。たとえば、買い物リストを考えてみてください。もしあなたが物忘れが激しいなら（私たちもそうですが）、リストなしで買い物をするのは難しいでしょう。時間が経つにつれて、そのルーチンは洗練されていきます。思いついたランダムなアイテムをすぐに記録するのが上手くなり、買い物をする際には、必要なものがすべてリストに載っていると信じるようになります。買い物リストは、物忘れの欠点を補うためのものです。そして、物忘れをしないように一生懸命に考えるよりも、ずっと良い解決策です。 私たちはWRAPプロセスが有用で記憶に残るものになることを望んでいるため、できるだけシンプルに保つよう努めました。それは挑戦でした。なぜなら、意思決定に関する文献は膨大で複雑だからです。その結果、最も有用な研究を際立たせるために、非常に興味深い研究のいくつかを省略せざるを得ませんでした。（もっと知りたい方は、本の最後にある読書の推奨を参照してください。）時折、WRAPプロセスのある側面が、スティーブ・コールの「競馬」やアンディ・グローブの「私たちの後継者は何をするだろうか？」という質問のように、素晴らしい洞察をもたらすことがあります。しかし、より一般的には、意思決定の仕方に小さくても一貫した改善をもたらすことが多く、これもまた重要です。野球選手の打率を考えてみてください。選手がシーズン中に4回の打席のうち1回ヒットを打つ（打率.250）と、彼は平凡です。3回に1回ヒットを打つ（打率.333）と、彼はオールスターです。そして、キャリア全体で打率.333を記録すれば、彼は殿堂入りします。しかし、パフォーマンスの差は小さいのです：12打席ごとに1回の追加ヒットが必要なだけです。このような一貫した改善を得るには、技術と練習が必要です。それにはプロセスが必要です。WRAPプロセスの価値は、私たちが見逃してしまうかもしれない事柄に注意を向けさせてくれることです：見落としてしまった選択肢、抵抗してしまった情報、怠ってしまった準備などです。WRAPプロセスが私たちを助けるより微妙な方法の一つは、意思決定を行う必要性を認識させることです。そして、それがデビッド・リー・ロスにつながります。ロスは1970年代中頃から1980年代中頃までヴァン・ヘイレンのリードシンガーを務めており、その時代にバンドは「Runnin’ with the Devil」、「Dance the Night Away」、「Jump」、「Hot for Teacher」など、次々とヒット曲を生み出しました。ヴァン・ヘイレンは1984年だけで100回以上のコンサートを行い、バンドのヘッドバンギングな魅力の背後には、真剣な運営の専門知識がありました。 それは、主要なステージプロダクションを小規模な市場に持ち込んだ最初のロックバンドの一つでした。ロスは自伝の中でこう振り返っています。「私たちは、機材を満載した9台の18輪トラックで到着しましたが、通常は3台が限度でした。」バンドのプロダクションデザインは驚くほど複雑でした。ロスによれば、設営を指定する契約書は「中国の電話帳のようなもの」で、技術的で複雑すぎて外国語を読むような感覚だったと言います。契約書の典型的な項目には、「20フィート間隔で15アンペアの電源ソケットを設置し、均等に19アンペアを供給すること」といった内容が含まれていました。 バン・ヘイレンには独自のロードクルーがいましたが、18輪トラックが到着する前に多くの準備作業を行う必要がありました。バン・ヘイレンとそのクルーは、会場のステージスタッフが何かを間違えて、バンドが怪我をする危険にさらされることを恐れていました。（これは、マイケル・ジャクソンがペプシのコマーシャルを撮影中に、誤作動した舞台の花火で頭が燃えたのと同じ時期のことです。）しかし、バンドの過密なツアースケジュールのため、各会場で徹底的な品質チェックを行う時間はありませんでした。バンドはどのようにして危険を察知できたのでしょうか？ このツアーの同じ時期、バン・ヘイレンのバックステージでの行動についての噂が飛び交っていました。バンドのメンバーはパーティー好きで悪名高く、ロックバンドがパーティーを好むこと自体は特に珍しいことではありませんが、バン・ヘイレンはほぼ芸術的とも言えるレベルの堕落にコミットしているように見えました。ロスは自伝の中で、「テレビを窓から投げ捨てる話は聞いたことがありますが、テレビが地上階までプラグを差し込んだままにできるように、十分な延長コードを用意するのはどうでしょう？」と書いています。 しかし時には、バンドの行動は遊び心のある混乱というよりも、自己中心的な行動に見えることもありました。バンドに関する最もひどい噂は、契約書のライダーに「バックステージに茶色のM&Mがないこと」と要求されているというものでした。ロスがバックステージを歩いていて、1つの茶色のM&Mを見つけてパニックになり、楽屋をめちゃくちゃにしたという話もあります。この噂は本当でした。茶色のないM&Mのボウルは、ロックスターのディーバ的な行動の完璧で衝撃的な象徴となりました。ここには、単にできるからという理由で不条理な要求をするバンドがいました。あなたの認識を覆す準備をしてください。バンドの「M&M条項」は、非常に特定の目的のために契約に盛り込まれていました。それは第126条と呼ばれ、次のように記されていました。「バックステージエリアに茶色のM&Mは存在しないこと、違反した場合はショーを失うことになり、全額補償すること。」 この条項は、数え切れないほどの技術的仕様の中に埋もれていました。ロスが新しい会場に到着すると、彼はすぐにバックステージに行き、M&Mのボウルをちらっと見ます。もし茶色のM&Mを見つけたら、彼は全体のプロダクションのラインチェックを要求しました。「技術的なエラーが発生することは保証されている」と彼は言いました。「彼らは契約を読んでいなかったのです。」 「全てを台無しにしてしまう危険がある」と言える場面もあった。つまり、デイヴィッド・リー・ロスは単なるディーヴァではなく、運営の達人だった。彼は、各会場のステージスタッフが注意を払っているかどうか、契約書の内容をしっかり読み込んでいるかを素早く判断する方法が必要だった。言い換えれば、「メンタルオートパイロット」から抜け出し、決断を下さなければならないことを認識する手段が必要だった。ヴァン・ヘイレンの世界では、茶色のM&Mがトリップワイヤー（危険信号）だった。私たちの生活にも、こうしたトリップワイヤーがあればいいのではないだろうか？運動をもっとする必要があることを知らせる「トリガーウェイト」や、関係性に十分投資しているかどうかを考えるきっかけとなるカレンダーの日付などがあれば、私たちの生活は変わるかもしれない。良い決断をする上で最も難しい部分は、決断を下す必要があることを認識することだ。私たちは日常のルーチンに流され、ほとんどの時間をオートパイロットで過ごしている。毎日意識的に考えた選択をするのはほんの数回かもしれない。しかし、これらの決断は私たちの時間をあまり占有しないにもかかわらず、私たちの生活に対して不釣り合いな影響を与える。心理学者ロイ・バウマイスターは、運転に例えて説明する。車の中では95%の時間を直進しているが、最終的にどこに行くかを決めるのは曲がり角だ。この本は、その曲がり角についてのものである。これからの章では、四つのステップを通じて、あなたが望む場所にたどり着く可能性を高める方法を示す。 **序章と第一章を一ページで** **意思決定の四つの悪者** 1. ダニエル・カーネマン：「あなたの精神生活の驚くべき側面は、あなたがほとんど困惑しないことです。」 - シャノンはクライヴを解雇すべきか？私たちは意見を簡単に形成する。 2. 私たちのスポットライトに映るもの＝最もアクセスしやすい情報＋その情報の解釈。しかし、それだけでは良い決断を下すには不十分なことが多い。 3. 私たちの意思決定の「実績」はあまり良くない。直感を信じたり、厳密な分析を行ったりしても解決にはならない。しかし、良いプロセスがあれば解決できる。 - 研究結果：「プロセスは分析よりも重要で、6倍の差があった。」 4. 私たちはスポットライトをシフトすることを学ぶことで、意思決定の四つの悪者を打ち負かすことができる。 5. 悪者1：狭いフレーミング（考慮する選択肢を不当に制限する） - HopeLabはステージ1で5つの企業に同時に作業させた。「これとあれ、両方できるか？」 6. 悪者2：確認バイアス（自分の信念を強化する情報を求める） - 音痴のアメリカン・アイドルの参加者… - ロヴァロ：「確認バイアスはビジネスにおける最大の問題かもしれない。」 7. 悪者3：短期的な感情（すぐに消える感情に影響される） - インテルのアンディ・グローブは、「私たちの後継者ならどうするだろう？」と問いかけることで距離を置いた。 8. 悪者4：過信（予測に対して過度の信頼を持つ） - 「特にギターの四人組は終わった。」 9. プロとコントラのプロセスではこれらの問題を解決できない。しかし、WRAPプロセスが解決してくれる。 - ジョセフ・プリーストリーは四つの悪者を克服した。 10. より良い決断をするために、WRAPプロセスを使おう： - 選択肢を広げる。現実をテストする。決定前に距離を置く。間違う準備をする。 プリーストリーは、密閉容器の中にある水銀酸化物のサンプルに太陽の光を集中させ、その結果得られたガスの中でマウスが元気に生き延びていることに驚きました。後に彼は自分自身でも試し、「普通の空気の5倍か6倍は呼吸に良い」と宣言しました。 選択肢を広げる 現実を検証する 決断する前に距離を置く 間違う準備をする 狭い枠を避ける 2012年7月、クレアベルというユーザーが、ウェブサイトAsk.comの「Q&Aコミュニティ」にジレンマを投稿しました。クレアベルはこう書いています。「別れるべきかどうか分からない。彼の家に行くたび、彼の家族と過ごすたびに、常に評価されている気がする。彼の妹は私と同じ年齢だけど、私に対して気分屋だし、彼の兄は私を嫌っていて、ビッチと呼ぶ。彼の母親も私に失礼で、侮辱的なジョークを言ってくる。どうすればいいの？彼のことは好きだけど、評価されるのに疲れたし、彼らといると変な気分になる。」 投稿から1日以内に、彼女にはほぼ12件の返信が寄せられました。その中には以下のようなものがありました： Shalie333: 彼があなたをそのように扱っていないのなら、別れない方がいいと思うよ。彼の家族とあまり過ごさないようにしてみて！ eimis74523: そんなこと言わないで、彼が彼女を愛しているなら、彼女のために立ち上がるべきだよ。もし私の家族が彼女にこんなことをしたら、私は彼らに自分たちをどうにかしろと言う。彼に、彼の家族のせいで別れるつもりだと言って、彼の反応を見てみて—それで彼があなたを愛しているかどうかわかるよ。 yolo1212: 自分が正しいと思うことをやればいい。 14Sweetie: 彼があなたを大切にしているなら、別れることは解決策ではないよ。他の場所で過ごす計画を立てて、彼にその理由を説明してみて。もし彼がこれを受け入れられないなら、彼はあなたにふさわしくない。 lovealwayz: これは真実だよ、彼が家族に何も言わないなら、別れた方がいい。彼が気にしていないから。 Kuckleburg: ... 逃げろ ... 早く逃げろ。この家族は気味が悪い。 「別れるべきかどうか」というジレンマは、ティーンエイジャーの意思決定のジャンルの古典的なテーマであり、他にも何を着るか、誰と遊ぶか、どの車を買うか、どれくらい待ってから壊すかなどがあります。クレアベルが「別れるべきかどうか」と狭い枠で決断を考えていることに注目してください。一部のコメント者はこの狭い枠を受け入れ、「逃げろ ... 早く逃げろ」と言いますが、他の人たちは「他の場所で過ごす計画を立てて、彼にその理由を説明する」というように、彼女が考えている選択肢を広げようとしています。 カーネギーメロン大学の教授であるバルーク・フィッシュホフという研究者は、ティーンエイジャーの意思決定プロセスについてもっと理解したいと考え、彼と彼の同僚はペンシルベニア州ピッツバーグとオレゴン州ユージーンの105人のティーンエイジャーの女の子にインタビューを行いました。彼らは女の子たちに、学校、親、服、友人、健康、お金、自由時間の7つの異なる分野での最近の決定について詳しく説明するよう求めました。インタビューの中で、ティーンエイジャーたちはいくつかの奇妙な決定を報告しました。 私たちの多くは「決定」を、二つ以上の選択肢の中から選ばなければならない状況として考えます。たとえば、「チポトレで食べるべきか、それともサブウェイにするべきか？」や「どの色のシャツを買うべきか：ネイビー、黒、それとも白？」といった具合です。しかし、ティーンエイジャーの決定は、こうした構造を持つことはほとんどありません。フィッシュホフがティーンエイジャーの決定を分類し始めたとき、最も一般的なタイプは、実際には選択肢が存在しないものであることがわかりました。彼はこれを「決意の表明」と呼びました。例えば、「他人を責めるのをやめるつもりだ」というようなものです。 次に多いタイプの決定では、ティーンエイジャーは単一の選択肢を評価します。「友達と一緒にタバコを吸うべきかどうか決めている」や、クレアベルのケースのように「彼氏と別れるべきかどうか決めている」といった具合です（こうした決定を「～するべきかどうか」の決定と呼ぶことにします）。これは、チポトレとサブウェイの間で選ぶような複数の選択肢の中から選ぶ決定ではなく、単一の選択肢に対する賛成か反対かの投票に過ぎません。これらの二つのカテゴリー—決意の表明と「～するべきかどうか」の決定—は、ティーンエイジャーの決定の約65%を占めています。言い換えれば、ティーンエイジャーが「決定」をしている場合、実際には本当の選択が行われていない可能性が高いのです！（余談ですが、私たちがフィッシュホフの研究に初めて出会ったとき、ティーンエイジャーが選択肢を考慮しないことに驚きました。しかし、二人のティーンエイジャーを育てた姉に研究結果を伝えたところ、彼女はあまり感心しませんでした。「何を期待しているの？」と彼女は言いました。「子供たちは思春期に入るとホルモンが活発になり、数年間は前頭葉なしで行動するのよ。」） ティーンエイジャーは自分の選択肢に気づいていません。「パーティーに行くべきかどうか？」といった質問に悩まされてしまいます。パーティーは彼らの心の中でスポットライトを浴びており、孤立して評価される一方で、他の選択肢は探求されません。もっと賢いティーンエイジャーであれば、スポットライトを広げるかもしれません。「一晩中パーティーに行くべきか、友達と映画に行くべきか、それともバスケットボールの試合に参加してからパーティーに数分だけ顔を出すべきか？」といった具合です。 要するに、ティーンエイジャーは狭い枠組みで物事を考える傾向があり、これは意思決定の悪者の一つです。彼らは自分たちに利用可能な選択肢のほんの一部しか見ていません。そして、決定を下す際、組織もティーンエイジャーと似たような傾向を持っていることがわかります。 1983年、クエーカーのCEOであるウィリアム・スミスバーグは、220百万ドルでゲータレードの親会社を買収するという大胆な決断を下しました。当時の報告の要約によれば、「スミスバーグはゲータレードの購入を衝動的に行い、味覚に基づいて買収を決定した。彼はその製品を試し、気に入ったのです。」そして彼の味覚は鋭かった：クエーカーの積極的なマーケティングのおかげで、ゲータレードは急成長しました。220百万ドルの購入は、推定価値が30億ドルにまで成長しました。約10年後の1994年、スミスバーグは別の飲料ブランド、スナップルを18億ドルで買収することを提案しました。 一部のアナリストは、価格が10億ドルも高すぎるのではないかと騒いでいましたが、ゲータレードの大成功のおかげで、クエーカーの取締役会は異議を唱えませんでした。スミスバーグにとって、スナップルの買収はゲータレードの再現のように思えたことでしょう。大胆な賭けをするチャンスが再び訪れたのです。研究者ポール・ナットが書いたように、スミスバーグはゲータレードの取引で「称賛」を受けており、「もう一度派手な買収をしたい」と考えていました。スナップルは、マスマーケットに進出する可能性を秘めたニッチブランドでした。スミスバーグは、買収の高額なコストがクエーカーを深刻な負債に追い込むことを理解していましたが、彼にとってそれは実際にはボーナスでした。彼はクエーカーの敵対的買収を心配しており、その負債が潜在的な襲撃者を抑止すると信じていました。そこで、取締役会の支持を受けてスミスバーグは迅速に動き、1994年に取引が完了しました。しかし、それは大失敗でした。スナップルの買収は、ビジネス史上最悪の決定の一つとして知られるようになりました。クエーカーは、スナップルがゲータレードとはほとんど異なることを発見しました。このブランドのティーやジュースは、製造や流通に対して非常に異なるアプローチを必要としました。そして、クエーカーはスナップルのブランドイメージを台無しにし、成功を支えた独特で本物の声を放棄してしまいました。（これらの問題点は、クエーカーの幹部が調査を行っていれば、買収前に明らかにできたかもしれません。） スナップルの売上がゲータレードのように伸びなかったとき、クエーカーの幹部たちは緊急事態に直面しました。負債の重圧が会社を危機に陥れる恐れがあったのです。3年後、スナップルは急いでトライアーク・コーポレーションに3億ドルで売却されました。これは元の価格の6分の1です。屈辱を感じたスミスバーグはCEOを辞任しました。彼は後に「新しいブランド、足のあるブランドを持ち込むことに対する興奮があまりにも大きかった。評価の『ノー』側を主張する人を数人置いておくべきだった」と振り返りました。これは非常に衝撃的な告白です。スミスバーグの指導の下、クエーカーは歴史上最大の買収を検討しており、その取引条件は業界アナリストから広く嘲笑されていました。それにもかかわらず、信じられないことに、クエーカー内には買収に反対する人がいなかったのです！クエーカーは「するかしないか」の選択をしているのではなく、「するかするか」の選択をしていたのです。クエーカーの決定は非常にひどいものでしたが、会社が不適切な買収を行うのは決して珍しいことではありません。KPMGの700件の合併・買収に関する調査（前述の導入部で言及）によれば、その83%が株主価値を向上させなかったことがわかりました。これはビジネスリーダーにとって良い指針を示唆しています。もし潜在的なターゲットを数週間または数ヶ月にわたって分析し、その結果がオファーを出すことを納得させるものであれば、やめておくべきです。6回中5回は正しい判断になるでしょう！もちろん、買収にはエゴや感情、競争が伴うため、組織の意思決定の典型とは言えません。通常の意思決定を行う平均的なマネージャーは、取引の世界の外であれば、簡単に思春期の罠を避けることができるはずです。そうですよね？ 答えを求めるために、私たちはポール・ナットに目を向けます。彼は、マネージャーがどのように意思決定を行うかについて、生きている誰よりも多くのことを知っているかもしれません。ナットは2010年にオハイオ州立大学のビジネススクールの教員を退職し、30年間にわたり、意思決定を収集してきました。彼は、マクドナルドが新しい店舗デザインを検討する際の決定や、250床の地方病院がデトックスユニットを追加するかどうかを決める際の決定、さらにはフロリダ州のメディケイドプログラムが詐欺管理システムをどのように改良するかを考える際の決定など、さまざまなビジネスや非営利団体、政府機関の意思決定を分析しました。 ナットは各状況において、定められた方法でデータを収集しました。まず、彼は主な意思決定者、通常はCEOやCOOにインタビューを行いました。その後、彼はその報告を、意思決定プロセスを見守ってきた2人の「情報提供者」、通常は上級管理職と照合しました。最後に、彼はその決定が成功したかどうかを評価しました。主な意思決定者の判断を信頼せず、彼らは自分に有利なバイアスがかかっているため、情報提供者に決定の質を評価するよう求めました。決定が成功裏に採用された選択肢を生み出したのか？その成功は時間とともに持続したのか？ ナットが1993年に行った研究では、168の決定をこのように詳細に分析し、驚くべき結論に至りました。彼が調査したチームのうち、わずか29%が1つ以上の選択肢を考慮していました。比較のために、フィッシュホフの研究では、30%のティーンエイジャーが1つ以上の選択肢を考慮していました。したがって、ポール・ナットの研究によれば、ほとんどの組織はホルモンに振り回されているティーンエイジャーと同じ意思決定プロセスを使用しているようです。組織はティーンエイジャーのように、自分たちの選択肢に盲目なのです。そして、その結果は深刻です。ナットは「決定が失敗するかどうか」は長期的には52%の確率で失敗し、2つ以上の選択肢を持つ決定はわずか32%の確率で失敗することを発見しました。「決定が失敗するかどうか」がなぜより頻繁に失敗するのでしょうか？ナットは、マネージャーが単一の選択肢を追求する際、彼女はほとんどの時間を「これをどうやって成功させるか？どうやって同僚を味方につけるか？」という問いに費やすため、他の重要な質問が無視されると主張しています。「もっと良い方法はないか？他に何ができるか？」という質問への答えを見つけることが、このWRAPフレームワークの「選択肢を広げる」部分の目的です。私たちは狭い枠組みから抜け出し、自分たちにとってより良い選択肢を見つけることを学べるのでしょうか？その目標に向けた第一歩は、「決定が失敗するかどうか」という決定を疑うことを学ぶことです。実際、このフレーズを見たり聞いたりしたときに、あなたの頭の中で小さな警告音が鳴ることを期待しています。それは、あなたが狭い枠組みに囚われていないか考えるきっかけとなるでしょう。もし、より広い探索に少し努力を投資することをいとわなければ、通常、あなたの選択肢は最初に考えていたよりも豊富であることがわかるでしょう。 ハイディ・プライスは、家族のある決定に非常にフラストレーションを感じ、その結果、他の家族が同じフラストレーションを避ける手助けをするビジネスを設立しました。2003年、彼女は高校の最終学年の娘が適切な大学を選ぶ手助けをしようとしていました。 情報を信頼できるものとして見つけるのは大変な苦労だった。大学のパンフレットはどれも似たり寄ったりで、必ずと言っていいほど多様な人種の学生たちが木の下で本を読んでいる写真が載っていた。（あの写真は、スマートフォンを使ってウィキペディアを参照している多様な人種の学生たちを映すように現代化されるべきでは？）数ヶ月の検討の末、彼女の娘はカンザス大学の名誉プログラムに入学することを決めたが、その情報収集の難しさはプライスの心に引っかかっていた。情報は溢れていたが、重要なものを見極めるのは難しかった。興味を持ったプライスは、学部教育に関する研究を掘り下げ始めた。「学生にとって本当に重要な要素は何か？」彼女は自分の発見を友人たちと共有し始め、すぐに彼らは彼女にアドバイスを求めるようになった。「どの大学が私の子供に合っていると思う？」より良い大学選びのプロセスが必要だと確信したプライスは、パートナーと共にカンザスシティに「カレッジマッチ」という小さな会社を設立し、学生と彼らに合った大学をマッチングする手助けを始めた。プライスの初期のクライアントの一人は、実は彼女の甥、カウフィールド・シュナグだった。彼はテキサスで育ったが、典型的なテキサスのティーンエイジャーとは程遠かった。スポーツはやらず、フットボールのファンでもなかった。彼はリベラルで、頭が良く、ちょっと変わった性格で、高校時代にはギターに興味を持ち、バンドで演奏し、作文コンテストで賞を取り、父親の脚本作りを手伝った。学校にはしばしば退屈を感じ、成績は平凡だった。テキサス大学やテキサスA&M大学といった最高ランクの州立大学に入学するのは難しいだろう。父親が州内の他の選択肢を見せに連れて行くと、車から出るのをなかなか促されなければならなかった。ある大学では、訪問した日がフラタニティのパーティーと重なり、酔っ払った学生たちがホースで水をかけ合っていた。「一方では楽しいと思ったけど、もう一方では野蛮だと思った」とシュナグは言った。アニマルハウスのような大学生活には全く魅力を感じなかった。「自分に何が問題なのか、何か得意なことがあるのか知りたかった。自分は頭が良いと思っていたし、興味もあると思っていたけど、それが何なのか分からなかった。六缶のビールを飲むのは自分の目的ではなかった。」 プライスはシュナグにいくつかの提案をしたが、その中で特に印象に残ったのは、アーカンソー州コンウェイにある小さなリベラルアーツ大学、ヘンリックス大学だった。シュナグはヘンリックスのことを聞いたことがなかったが、訪問することに同意した。雰囲気の変化が彼にとって魅力的だった。彼は大きくておしゃれなオースティンを離れ、クールではない田舎のアーカンソーの町に移ることになった。「ここでは‘修道士’のように過ごせると思った」と彼は思い出している。「勉強に集中できる気がした。」 シュナグはヘンリックスで花開いた。彼にとっては最適な環境だった。「ヘンリックスでの最初の年、私は毎週三、四冊の本を読み、毎日一、二、三本の外国映画を観た。哲学の授業も受けた。私は学問的な人間になった」と彼は語った。シュナグは学業で成功を収め、映画学と… 彼は英語を学び、オックスフォード大学での秋学期を含む2学期の留学を経験しました。バルセロナを旅行中には、ガウディの建築についてのドキュメンタリーを制作しました。これは、古いミルウォーキーの樽や兄弟会の水かけパーティーとはまったく異なるものでした。最終的に、彼は映画学の博士号を取得したいと決心しました。（博士号取得は、ヘンドリックス以前には家族が想像もしなかった目標でした。）いくつかのプログラムに受け入れられた後、彼はハーバード大学を選びました。2012年に同校の映画・視覚研究プログラムに入学したのは、わずか3人の学生のうちの1人でした。 ハイディ・プライスは、学生や親が視野を広げ、学校の選択肢がランキングの上位20校だけではなく、アメリカで4年制の学位を提供する2,719校であることを理解できるよう手助けしています。その多くは、応募者の大多数を受け入れています。ランキング上位の学校は間違いなく優れた教育機関ですが、ランキングが示すものは見た目ほど単純ではありません。親たちは、名高い『U.S. News & World Report』のランキングが、教員の報酬や寄付を行う卒業生の割合といった統計に基づいていることを知って驚くことが多いですが、これらは学生の経験とはほとんど関係がありません。（ランキングには、学生が大学生活を楽しんでいるかどうかや、何かを学んでいるかどうかを直接測るものはありません。） また、親たちは、適性を考慮に入れると、個人の生涯収入は通った大学によって変わらないということを聞いて驚くこともあります。言い換えれば、イェール大学に入れるほどの頭脳があれば、そこに行くか、はるかに安い州立大学を選ぶかは、収入の観点からはあまり重要ではありません。大学進学を考える高校生がプライスに尋ねるべき質問は、「どの大学が私を受け入れてくれるか？」ではなく、「人生で何を求めていて、それを実現するための最良の選択肢は何か？」です。この2つの質問は決して同じではなく、家族が後者について考え始めると、思っていた以上に多くの良い選択肢があることに気づくことがよくあります。 精神的なアドバイザーも同様の「再構築」を行うことが求められます。アメリカ合衆国カトリック司教協議会の副事務局長であるJ.ブライアン・ブランスフィールド神父は、彼の助言を求める信者たちが、プライスのクライアントと同様に、自分の選択肢を過度に狭める傾向があると言います。個人はしばしば彼に次のようなジレンマを持ちかけます。「この人と結婚すべきか？別の都市でオファーされた仕事を受けるべきか？司祭になるべきか？」彼の信者たちはしばしば、「神が私に何を望んでいるのかわからない」と心配し、ブランスフィールドを期待の眼差しで見つめ、彼が代弁者としての役割を果たすことを望みます。「神があなたに望むことは一つだけだという神話があります」と彼は言います。「私たちはその一つのことを見つけようとするのに多くの時間を費やし、間違いを犯すことを恐れてしまいます。」 彼らに視野を広げるよう挑戦する： 実際、神があなたが選ぶことを非常に喜ぶ18のことがあります。あなたは神父になるかどうかに追い込まれているわけではありません。この女性と結婚するかどうかに追い込まれているわけでもありません。世界には60億人がいます。あなたに向かって神が「あなたの人生でできることは1つだけだ、私はそれを知っている、あなたはそれを当てなければならない」と言ったとでも？もしかしたら、あなたが神に制約をかけているのではないでしょうか。ブランスフィールドの信者たちは、このメッセージに驚きを持って反応することがよくありました。「本当に？」彼らは、自分たちが追い込まれていないと聞いて安心します。彼らはただ盲目的になっていただけなのです。なぜ私たち全員が大きな視点を持つのがこんなに難しいのでしょうか？狭い枠組みを採用するように私たちを誘うものを理解するために、私たちは一見簡単な決断、つまり顧客がステレオを選ぶという状況を掘り下げ、その背後にある複雑さを明らかにします。 1990年代初頭、シェーン・フレデリックはバンクーバーでステレオを探している大学院生でしたが、1,000ドルのパイオニアと700ドルのソニーの間で「決断できずに凍りついて」しまいました。彼はその決断に約1時間も悩み続け、最終的に販売員が近づいてきて質問しました。「こう考えてみてください—パイオニアとソニー、どちらが欲しいですか？それとも300ドル分のアルバムが欲しいですか？」その質問がフレデリックの思考の停滞を打破しました。彼はソニーを買うことに決めました。パイオニアの追加機能は魅力的でしたが、新しい音楽の方がずっと魅力的だと考えたのです。その日、電子機器店でフレデリックは新しいステレオを手に入れましたが、後に彼のキャリアにおいて研究のきっかけにもなりました。ステレオを探していた時、彼は環境学の修士号を取得中でしたが、その後、意思決定科学の博士課程に転向しました。ステレオの経験を思い出しながら、彼が博士課程の学生として行った最初の実験は、消費者が機会費用についてどのように考えるかを探るものでした。「機会費用」というのは、意思決定をする際に私たちが何を犠牲にするかを指す経済学の用語です。たとえば、あなたと配偶者が金曜日の夜にメキシコ料理に40ドルを使い、その後映画に行く（20ドル）とします。その場合、あなたの機会費用は60ドルの寿司ディナーと自宅でのテレビ鑑賞かもしれません。寿司とテレビの組み合わせは、同じ時間とお金でできた次善の選択です。また、ショッピングとハイキングの両方が好きな場合、土曜日の午後をショッピングモールで過ごすことの機会費用は、近くの公園をハイキングする機会を失うことかもしれません。時には、非常に高い機会費用を伴う選択肢が提示されることもあります—たとえば、スーパーボウルと同じ夜に「近所の合唱会」に招待された場合です。あなたが常識的であれば、私たちの招待を断るでしょう。なぜなら、その機会費用が高すぎるからです。ステレオの販売員の質問は、機会費用について考えるための古典的な刺激でした。フレデリックが1,000ドルのパイオニアステレオを購入するということは、700ドルのソニーステレオと300ドル分の音楽を買うチャンスを犠牲にすることを意味していました。 フレデリックは、自分がそのように考えることを全く思いつかなかったことに興味を持った。ある経済学者たちは、消費者が機会費用の計算を当然のこととして行っていると考えている。ある学術誌の記事では、典型的な仮定を次のように要約している。「ショーケースに並んだベルーガキャビアを前にした意思決定者は、そのお金でどれだけのハンバーガーが買えるかを考える……人々は直感的に機会費用を考慮に入れる。」 しかし、フレデリックは、販売員が介入する前にはその分析を行っていなかったことを知っていた。彼は、他の消費者も同じ罠に陥る可能性が高いと疑い、同僚たちと共に消費者が自発的に機会費用を考慮するかどうかをテストするための研究を設計した。彼らの研究の質問の一つは次のようなものであった。 「あなたは、何かを購入するために少しお金を貯めているとします。そして、最近ビデオストアに行った際に、お気に入りの俳優や女優が出演する新しいビデオが特別セールで販売されているのを見つけました。このビデオは、あなたがずっと買おうと思っていたもので、特別セール価格は14.99ドルです。この状況であなたはどうしますか？以下の選択肢の中から一つを選んでください。（A）この楽しいビデオを買う。（B）この楽しいビデオを買わない。」 この選択肢に対して、75%の人がビデオを購入し、25%の人が購入を見送った。おそらくあなたも同じ決断をしたでしょう。結局、それはあなたのお気に入りの俳優（レオナルド・ディカプリオ！）が出演するお気に入りの映画（沈没船の映画！）で、ずっと考えていたものですから。後に研究者たちは、別のグループに同じ質問をしましたが、少しの修正を加えました（太字の部分）。 （A）この楽しいビデオを買う。（B）この楽しいビデオを買わない。14.99ドルを他の購入のために取っておく。 太字の部分は、言うまでもなく明らかで、少し失礼に感じるかもしれません。人々にビデオ以外のものを買うためにお金を使えることを思い出させる必要が本当にあるのでしょうか？それにもかかわらず、その単純で愚かなリマインダーを示されたとき、45%の人々がビデオを買わないことを決めました。このリマインダーは、人々が購入を見送る可能性をほぼ倍増させたのです！これにより、クエーカーが選択肢に少し手を加えた方が良かったのではないかと考えさせられます。 （A）スナップルを買う。（B）スナップルを買わない。18億ドルを他の購入のために取っておく。 この研究は、私たち全員にとって非常に良いニュースを提供しています。これは、他の選択肢のわずかなヒントにさらされるだけで、私たちの購買決定が改善される可能性があることを示唆しています。おそらく、私たちの決定がそんなに簡単に改善されることに少し疑念を抱くのも理解できます。私たちの認知バイアスの一つを「修正」するのは、そう簡単ではありません。まるで、手を叩くだけで鳥インフルエンザを治せると知るようなものです。しかし、ここでのポイントは、あなたが鳥インフルエンザにかかっていることに気づかなければ、手を叩くことはないということです。 ある比喩を使って言い換えると、あなたが選択肢を無視していることに気づかなければ、追加の選択肢を思いつくことはできません。多くの場合、狭い枠に閉じ込められていることに気づかないのです。フレデリックの状況を考えてみてください。彼の注目の中には何がありますか？二つのステレオです。彼はそれらをじっと見つめ、デザインや機能、価格を心の中で比較しています。この比較は難しいものです。広い周波数帯を持つことはどれほどの価値があるのでしょうか？それとも、少しクールなスピーカーデザインは？彼が注目の中にあるものに思いを巡らせると、脳は自然にそれ以外のものを無視します。たとえば、安いステレオを選べば買える音楽のことなどです。ある意味で、彼は自分の集中力の犠牲者になっていました。集中することは選択肢を分析するには素晴らしいですが、選択肢を見つけるにはひどく不向きです。視覚のアナロジーを考えてみてください。集中すると、周辺視野を犠牲にします。そして、これに対する自然な修正はありません。人生は私たちの集中を妨げて、すべての選択肢に注意を向けさせることはありません。フレデリックのステレオ販売員は、彼の集中を破り、機会費用について考えさせるために意外にも親切でした。もし彼女が手数料を最大化したいと思っているもっと利己的な販売員だったら、そんなことは決して言わなかったでしょう。彼女はフレデリックの注目を高価なステレオに向け続けていたでしょう。「ねえ、シェーン、結局のところ質の問題なんだ。お気に入りのバンドをよりクリアに聞くために、少し多く払う価値があると思う？」（「ねえ、エントリーモデルを買って、その節約で家族旅行に行こう」と言う車の販売員には決して出会わないでしょう。） 私たちが機会費用に注意を払わないことは非常に一般的で、誰かがそれを認めると驚くべきことです。フレデリックと彼の共著者たちは、1953年に共和党の大統領（元将軍）ドワイト・D・アイゼンハワーが就任して数ヶ月後に行った演説を強調しています。「現代の重爆撃機1機のコストはこれです：30以上の都市にある現代のレンガ造りの学校1校。60,000人の町にそれぞれサービスを提供する2つの電力発電所。完全に設備の整った2つの立派な病院。約50マイルのコンクリートの高速道路。私たちは500,000ブッシェルの小麦で1機の戦闘機を支払います。8,000人以上を収容できる新しい家で1隻の駆逐艦を支払います。」 もしもっと多くの人々がアイゼンハワーのように機会費用を考慮する意欲を持っていたら、私たちの決定はどれほど良くなるでしょうか？もし私たちがすべての選択をする際に「この選択をすることで何を手放しているのか？」と問いかけ始めたらどうなるでしょうか？狭い枠から抜け出すために使える別の技術は、「消えゆく選択肢テスト」を行うことです。ここでの考えは、アラジンの魔法のランプの精には風変わりな兄がいて、彼は人に三つの願いをかなえる代わりに、選択肢を恣意的に奪ってしまうというものです。以下に、あなたの状況に合わせて適応できる「消えゆく選択肢テスト」の一般的な形式を示します： 現在考えている選択肢の中から何も選ぶことができません。では、他に何ができるでしょうか？ 「消えゆく選択肢テスト」がどのように狭い枠組みから逃れる手助けをするかを考えるために、私たちが政府大学院のキャリアサービスディレクター、マーガレット・サンダースとの会話を思い出してみましょう。（このケーススタディの名前は、恥を避けるために偽名です。）サンダースは難しい決断に悩んでいました。「パフォーマンスが限られた従業員を我慢するべきか、それとも、彼女が言うように『解雇につながる可能性のあるパフォーマンス不良の文書化という、非常に長くて面倒なプロセスを始めるべきか』」というものでした。問題の従業員は彼女の行政助手、アンナで、彼女には二つの主な責任がありました。一つは、経費の追跡やグループのデータベースの管理などの行政業務を担当すること、もう一つは「フロントドア」として、オフィスの顔となり、仕事を探している学生や学生を求めるリクルーターの最初の接点となることです。アンナは最初の業務には優れていましたが、仕事の社会的側面には苦労していました。彼女はサンダースが面接中に認識していたよりもずっと内向的でした。「彼女が人と話すのは辛いと思います」とサンダースは言いました。残念ながら、仕事の社会的側面は重要であり、アンナの内気さはセンターの効果を低下させていました。しかし、アンナを解雇するのは簡単な答えではありませんでした。大学には解雇を扱うための厳格なプロトコルがありました。サンダースは、アンナが辞めるまでには何ヶ月もかかることを知っており（もし辞めるとしても）、その間、5人の親密なオフィスで彼女と一緒に働くのは非常に気まずいことになると考えていました。ダン・ヒースは、サンダースがアンナを解雇するかどうか悩んでいるときに彼女と話す機会がありました。そして、ここで少し話を中断しますが、「アンナを解雇するかどうか」というフレーズを読んで、あなたの「狭い枠組み」の警告が鳴ったことを願っています。この「解雇するかどうか」というフレーズは、私たちが見てきたように、すべての選択肢を探っていないという古典的な警告信号です。そこで、ダンはサンダースに「消えゆく選択肢テスト」を使って彼女を押し進めようとしました。 ダン：「もし私が、あなたがアンナと無期限に一緒にいることになり、彼女を『フロントドア』として頼ることができないと言ったら、どうしますか？」 サンダース：「うーん…彼女をフロントドアから外して、他の方法でフロントドアをスタッフすることができるかもしれません。プロのスタッフがそれぞれ1時間ずつ担当し、残りの時間を埋めるためにワークスタディの学生を雇うことができるかもしれません。」 ダン：「それは実現可能な選択肢ですか？ワークスタディの学生を雇う余裕はありますか？」 サンダース：「彼らは非常に安価です。私たちは彼らの時給の約25％、つまり約2.50ドルを支払うだけです。」 サンダースが少しの刺激で狭い枠組みから抜け出すのがどれほど簡単だったかに注目してください。彼女が別の合理的な選択肢を生み出すのにかかった時間は1分もありませんでした。アンナをフルタイムの行政業務に移し、ワークスタディの学生を「フロントドア」として雇うという選択肢です。この選択肢は問題を解決し、1日あたりわずか20ドルのコストで済むものでした！（さらに、ワークスタディの学生を雇うことによる利点も考慮する必要があります。） 余分な時間をアンナがデータベースや会計の仕事に使えるかもしれないということです。マーガレット・サンダースが経験した突破口は、特別なことではありません。人々が選択肢がないと考えると、彼らは精神的な焦点を他の場所に移さざるを得なくなります—本当に移すのです—しばらくの間、初めてのことが多いです。（対照的に、人々が「別の選択肢を考えてみて」と求められると、しばしば半心半意で焦点を数インチだけ移し、既存の選択肢の軽微な変種を示唆します。）「必要は発明の母」という古い言葉がここに当てはまるようです。新しい選択肢を掘り起こすことを強いられるまで、私たちは既に持っている選択肢に固執しがちです。ですから、最初は冷酷に見える私たちの風変わりなジーニー—彼は私たちの選択肢を奪っている！—は、実際には優しい心を持っているかもしれません。選択肢を取り除くことは、実際には人々に恩恵をもたらすことがあり、彼らが広い風景の中の狭い一角に囚われていることに気づかせるからです。（もちろん、比喩的に選択肢を取り除くときの方が、人々はずっと明るく反応することを明確にしておくべきです。） マーガレット・サンダースとの電話の中で、ダンは決定アドバイザーとして行動しようとしていました。これは、ハイディ・プライスが高校生のために決定アドバイザーとして行動したのと同じ役割です。この役割を、あなたも同僚や愛する人たちに対して果たすことを私たちは推奨しています。狭い枠組みの兆候—人々が「特定の決定をすべきかどうか」迷っていたり、同じ限られた選択肢について延々と議論を繰り返しているのを聞いたら、彼らに選択肢を広げるよう促してください。彼らの機会費用を考えさせてみてください。同じ時間とお金で他に何ができるか？あるいは、消えゆく選択肢テストを試してみてください。現在の選択肢が消えたら何をするかを尋ねてみてください。狭い枠組みに囚われることは認識するのが難しいですが、それは自分がその中にいるときだけです。外から見るアドバイザーとしては、同僚や子供たちが不当に選択肢を制限しているときに、明確に見ることができるでしょう。広い視野は時に大きな違いを生むことがあります。 第2章を1ページでまとめると： 狭い枠組みを避ける 1. ティーンエイジャーは狭い枠組みに囚われがちです。彼らは選択肢に気づいていません。「パーティーに行くべきかどうか？」 2. 残念ながら、ほとんどの組織もティーンエイジャーのように決定を下す傾向があります。 - クエーカー社はスナップルの買収で3年間で15億ドルを失いました。 - ナットの研究によれば、29%の組織しか1つ以上の選択肢を考慮していません（ティーンエイジャーは30%）。 3. 私たちの選択肢は、思っているよりもはるかに豊富であることが多いです。 - 大学選択カウンセラーのプライスは、学生が全ての選択肢を探る手助けをしています。 4. なぜ私たちは狭い枠組みに囚われるのでしょうか？現在の選択肢に焦点を当てることは、他のことが焦点から外れることを意味します。 - フレデリックは2つのステレオの選択に囚われ、他の選択肢を考慮しませんでした。 5. どうやって狭い枠組みから抜け出すか？機会費用を考えることです。 - 他の購入のために14.99ドルを残しておく。 - アイゼンハワー：1機の爆撃機 = 30以上の都市にある現代的なレンガの学校。 消えてしまう選択肢を試してみる テスト：もし現在の選択肢が消えてしまったらどうなるか？ - マーガレット・サンダースは、内向的な受付係アンナを解雇するよりも、より良い選択肢があることに気づきました。 - 私たちの選択肢が「消える」とき、私たちはスポットライトを移動せざるを得なくなります。狭い枠組みを外から見つけるのは簡単です—それを意思決定のアドバイザーとして注意深く観察してください。「するかしないか」の決定は警告の鐘を鳴らすべきです。*これらのエントリーでは、句読点と大文字を修正しました（文法は修正していません）。これにより、真実味は薄れますが、読む際の精神的な負担は大いに軽減されます。t「するかしないか」の決定は一つの選択肢として数えています。それは受け入れられるか拒否されるかの一つの選択肢です。ビデオを購入することが悪いアイデアだとは言っていません。購入することは、銀行口座や映画への欲求によっては、ある人にとっては正しい決定であり、他の人にとっては間違った決定かもしれません。しかし、確実に言えることは、他にそのお金で何が買えたかを考慮せずに購入することは悪い決定であるということです。 マルチトラック カリフォルニア州ソーサリートにある小さな会社、レキシコンは、ブラックベリー、ダサニ、フェブリーズ、オンスター、ペンティウム、サイオン、スウィッファーなど、150億ドルのブランド名を考案してきました。これらの名前は、突然のひらめきをもたらすブレインストーミングセッションから生まれるものではありません—誰も15回も雷に打たれることはありません。むしろ、レキシコンの魔法は、その創造的なプロセスにあります。このプロセスは、チームが狭い枠組みにとらわれるのを防ぐのに役立ちます。2006年にコルゲートのために行った仕事を考えてみてください。コルゲートは使い捨てのミニ歯ブラシを発売する準備をしていました。ブラシの中心には特別な歯磨き粉が少量入っており、うがいを必要としないように設計されていました。つまり、歯ブラシを持ち運び、タクシーや飛行機のトイレで使い、その後捨てることができるのです。レキシコンの創設者でCEOのデビッド・プレイケが初めてその歯ブラシを見たとき、目を引いたのはその小ささでした。もしあなたがレキシコンのチームにいて、小さな歯ブラシにスポットライトを当てているなら、その小ささを強調する名前を次々と提案したくなるでしょう：プチブラシ、ミニブラシ、ブラシレットなど。こうしたブレインストーミングを行うことで、すでに二つの前提に基づいた狭い枠組みに自分を閉じ込めてしまっていることに気づいてください：（1）名前は小ささを示唆すべきである；（2）「ブラシ」は名前の一部であるべきである。この早期の固定観念は、レキシコンのチームが克服することを学んだものです。クライアントはしばしば、良い名前について狭い概念を持って彼らのもとにやってきます。例えば、インテルの一部の人々はペンティウムを「プロチップ」と呼びたがっていました。また、P&Gの一部の人々はスウィッファーを「EZモップ」と呼びたがっていました。レキシコンは、最良の名前は「マルチトラッキング」と呼ぶものから生まれることを学びました—複数の選択肢を同時に考慮することです。新しい歯ブラシに慣れるために、プレイケのチームは日常生活でそれを使い始めましたが、最初に驚いたのは、その歯磨き粉を吐き出さないことがどれほど奇妙であるかということでした。 （私たちはいつも歯磨き粉を吐き出します。）幸運なことに、普通の歯ブラシとは異なり、新しいブラシは大きなミントの泡立ちを生み出しませんでした。口の中の感触は軽やかで心地よく、まるでブレスストリップのようでした。この泡立ちの少なさが、ブラシの最も特徴的な特性でした。そこでチームは、ブラシの名前は小ささを示すべきではなく、軽さ、清潔さ、柔らかさを示すべきだということに気づきました。その洞察をもとに、プレイセックはマルチトラックのアプローチを始めました。彼は、50カ国にいる70人の言語学者のネットワークに、軽さを連想させる比喩や音、言葉の要素についてブレインストーミングを依頼しました。独立して作業することで、考慮された名前のプールを大幅に増やしました。その間に、彼はレキシコン内の別の2人の同僚にも手伝いを頼みましたが、彼らにはクライアントや製品については何も知らせませんでした。代わりに、彼はこのチームを「エクスカーションチーム」と呼び、架空のミッションを与えました。彼は、化粧品ブランドのオレイが新しい口腔ケア製品のラインを導入したいと考えており、彼らの仕事はオレイのために製品アイデアをブレインストーミングすることだと伝えました。プレイセックは、歯の健康が新しいブラシの暗黙の売り文句になると信じていたため、オレイを選びました。「良い口腔ケアは白い歯を意味し、白い歯は見た目が良い」とプレイセックは言いました。探求の期間を経て、エクスカーションチームは「オレイ スパークリング リンス」という、歯を輝かせるマウスウォッシュを含むいくつかの興味深い製品アイデアを提案しました。最終的には、美しさではなく軽さに関する洞察が勝利しました。言語学者のチームは、可能な言葉やフレーズの長いリストを作成し、その中で「ウィスプ」という言葉がプレイセックのチームに飛び込んできました。これは新しいブラッシング体験にぴったりの連想でした。それは重くて泡立つものではなく、ほとんど存在しないかのようです。それはウィスプです。こうしてコルゲート・ウィスプが誕生しました。レキシコンのプロセスから欠けている部分に注目してください：みんなが会議テーブルの周りに座り、歯ブラシを見つめながら一緒に名前を考える部分です。（「ねえ、トゥースブラッチはどう？URLは空いてるよ！」） レキシコンはプロセスを単一のトラックにすることを拒否します。実際、ほとんどのネーミングプロジェクトでは、レキシコンは2人ずつの3つのチームを編成し、それぞれのグループが異なる角度からアプローチします。通常、クライアントや製品を知らないエクスカーションチームがあり、関連する領域からの類似点を追いかける時間を過ごします。レヴィのカーブIDジーンズのネーミングでは、異なる体型に合わせて設計されたため、エクスカーションチームは調査や建築に関する参考文献を掘り下げました。レキシコンのマルチトラッキングはしばしば「無駄な」作業を生み出します。ウィスプのケースでは、エクスカーションチームはオレイの課題で行き詰まりました。しかし、並行して作業し、非効率を耐えるこの姿勢こそが、しばしば問題の突破口につながるのです。それがレキシコンの最も有名なプロジェクトの一つ、リサーチ・イン・モーション（RIM）が製造したブラックベリーで起こったことです。 RIMがLexiconに依頼したとき、Placekと彼のチームは、PDAに対するネガティブなイメージと戦っていることを理解していました。PDAは振動し、音を立て、私たちをイライラさせ、ストレスを与えます。彼は、実際のクライアントに不慣れなエクスカーションチームに対して、私たちに喜びをもたらし、心を落ち着けてくれるものをリストアップするように挑戦しました。目標は、PDAに対するネガティブなイメージを打ち消すような名前を見つけることでした。リストはすぐに増えていきました：キャンプ、自転車に乗ること、金曜日の夜にマティーニを飲むこと、バブルバスに入ること、フライフィッシング、料理、木曜日の夜にマティーニを飲むこと、などなど。後に誰かが「いちご摘み」をリストに加え、別の誰かが「いちご」という言葉を取り上げました。しかし、Lexiconの言語学者の一人が言いました。「いいえ、『いちご』は遅い響きです。」（「drawl」「dawdle」「stall」の母音を考えてみてください。）すぐにその言葉は取り消され、「ブラックベリー」という言葉に置き換えられました。別の誰かが、PDAのキーがブラックベリーの種のように見えることに気づきました。ひらめき！実際には、RIMのクライアントは最初はポジティブではありませんでした。彼らは「EasyMail」のようなより説明的な名前を好んでいました。Placekは言いました。「ほとんどのクライアントは、完璧な名前を見た瞬間に分かると思っていますが、実際にはそうはなりません。」最終的に「BlackBerry」という名前が選ばれ、その後の歴史が続きました。しかし、クライアントの初めのためらいは教訓的です。時には、私たちは正しい選択肢を見たときに分かることもあれば、そうでないこともあります。しかし、この章では、別の選択肢を浮き彫りにするという単純な行為が、たとえ最終的にそれを選ばなくても、より良い選択をする助けになることを見ていきます。私たちはすでに狭い枠組みの危険性と選択肢を広げることの価値に遭遇しましたが、今から新しいことを見ていきます。それは、選択肢を同時に考慮することの予想外の力です。 あるグラフィックデザイナーの研究は、マルチトラッキングの価値を示しています。Webマガジンのバナー広告を作成するという課題を与えられたデザイナーたちは、ランダムに2つのクリエイティブプロセスのいずれかを使用するように指示されました。その半分は、一度に1つの広告をデザインし、新しいデザインごとにフィードバックを受け取るように指示されました。各デザイナーは1つの広告から始め、フィードバックのラウンドに基づいて5回修正し、合計6つの広告を作成しました。もう半分のデザイナーは「同時」プロセスを使用するように指示され、各自が3つの広告から始め、すべての広告にフィードバックを受けました。その後、さらなるフィードバックを受けて、セットは2つの広告、そして最終的に1つの広告に絞り込まれました。すべてのデザイナーは最終的に同じ数の広告（6つ）を作成し、同じ量のフィードバック（5つの広告批評）を受けました。唯一の違いはプロセスであり、同時に行うか、一度に1つずつ行うかということでした。 結果として、プロセスが非常に重要であることがわかりました。複数のデザイナーによる同時進行の広告は、雑誌の編集者や独立した広告の専門家によって優れていると評価され、実際のウェブサイトでのバナーのクリック率も高かったのです。なぜでしょうか？この研究の著者たちは、同時進行のデザイナーがより良いパフォーマンスを発揮した理由を次のように説明しています。「同時に参加者が複数のアイデアに対するフィードバックを受け取ったため、彼らは批評の意見を並べて読み、分析する可能性が高くなりました。直接的な比較が、重要なデザイン原則をよりよく理解する手助けとなり、その後のプロトタイプに対してより原則に基づいた選択を促したのです。」 言い換えれば、同時進行のデザイナーたちは、マルチトラッキングを通じて問題の形について有用なことを学んでいました。彼らは最初の3つの広告の特徴を三角測量し、良い要素を組み合わせ、悪い要素を省くことができたのです。この論理は、第一章で紹介したスティーブ・コールが、同じプロジェクトに複数のベンダーを雇うことがなぜ有益かを説明する際に使ったものと同じです。彼は「いくつかの問題について収束が得られるので、それが正しいことがわかります。また、人々の違いや特別さを理解することも学べます。これらは一人の人とだけ話していてはできません」と述べています。 マルチトラッキングには、もう一つ予想外の利点があります。それは、気分が良くなることです。バナー広告の研究が終了した後、両方のデザイナーグループがインタビューを受けました。デザインプロセス中に受け取ったフィードバックの有用性を評価するよう求められたところ、同時進行のデザイナーの80%以上がフィードバックが役立ったと答えました。一方、逐次デザイナーの35%しか同意せず、実際にはその半数以上が受け取ったフィードバックが自分に対する批判だと感じていました。（同時進行のデザイナーは誰も批判されたとは感じていませんでした。）同時進行のデザイナーはまた、この経験の結果として、自分のデザイン能力に対する自信が高まったと報告しましたが、逐次デザイナーはそうは思いませんでした。なぜ逐次デザイナーにとってこの実験がそれほどフラストレーションを引き起こしたのでしょうか？研究の著者たちは、単一のトラックで作業する人々は自分の仕事をあまりにも個人的に受け止め、批判を「唯一の選択肢への叱責」と見なすようになるのではないかと推測しています。著者の一人、スコット・クレムラーは「もし私が一つのデザインしか持っていなければ、私のエゴはそのデザインと完全に結びついてしまいます。しかし、複数のデザインがあれば、二つを分けることができます」と述べています。 これは重要なポイントです：マルチトラッキングはエゴを抑制します。もしあなたの上司が3つのプロジェクトを抱えているなら、彼女はそれらに対する率直なフィードバックを受け入れやすいでしょうが、もし一つのプロジェクトしかなければ、真実を聞くのが難しくなるでしょう。彼女のエゴはそのプロジェクトと完全に結びついてしまいます。したがって、マルチトラッキングの明確な利点があるにもかかわらず、なぜ多くの組織がそれを受け入れないのでしょうか？多くの経営者は、複数の選択肢を探ることが時間がかかりすぎるのではないかと心配しています。 それは合理的な恐れですが、研究者のキャスリーン・アイゼンハルトは、逆のことが真実であることを発見しました。シリコンバレーのトップリーダーチームを対象にした研究では、スピードが重視される環境において、選択肢を多く考慮する経営者が実際にはより迅速に意思決定を行うことが分かりました。この結果は直感に反するものですが、アイゼンハルトは三つの説明を提供しています。 まず第一に、選択肢を比較することで、経営者は「状況」を理解する助けになります。何が可能で何が不可能か、どの変数が関与しているかを把握することで、迅速な意思決定に必要な自信が得られます。第二に、複数の選択肢を考慮することは、政治的な駆け引きを抑えるようです。選択肢が多いほど、人々は特定の選択肢に対してあまり執着しなくなり、学びながら立場を変えることができるようになります。バナー広告の研究と同様に、複数の選択肢を持つことは、エゴをコントロールするのに役立つようです。第三に、リーダーが複数の選択肢を考慮することで、内蔵されたバックアッププランを持つことになります。アイゼンハルトが調査したある企業は、複数のパートナーとの交渉を同時に進めていました。第一選択のパートナーとの交渉が失敗した際、社長は単に第二選択のパートナーと契約を結びました。もし最初に一つの選択肢だけを追求していたら、その交渉は社長が契約を維持しようと奮闘する中で長引いていたかもしれません。（そして、彼は契約を成立させるために過剰に譲歩する誘惑に駆られていたでしょう。） いくつかの決定において、より多くの選択肢を見つけることは簡単です。例えば、1人の候補者ではなく3人の求職者に面接を行ったり、家を探す際に5軒ではなく10軒を訪れたりすることができます。結局、見たことのない夢の家には引っ越せません。「見るべき家の数」や「面接すべき候補者の数」に正解はありません。ひとつの目安としては、少なくとも2回は恋に落ちるまで選択肢を探し続けることです。例えば、仕事の候補者として良い人を1人しか見つけていない場合、彼女を雇うことに自分を説得しようとする強い衝動に駆られますが、これは確認バイアスの原因となります。見える欠点に対して言い訳を始めるでしょう。「彼女は私たちに古い上司に連絡しないように頼んだけど、それはたぶん大丈夫だ、だってその上司は本当に嫌な奴みたいだったから…」 この選択肢を広げる論理は、車や大学、仕事を選ぶ際にも当てはまりますが、常識的な限界も確かにあります。つまり、髪のドライヤーを選ぶ前に2つに恋に落ちる必要はないでしょうし、このアドバイスを結婚に適用するのは大変危険です。これまでの章では、選択肢を多く持つことの利点を強調してきました。より多くの選択肢が良いという暗示を与えてきました。しかし、もしアイスクリーム店に入って選択肢の多さに困惑した経験があるなら、「多すぎる」ことには限界があることを知っているでしょう。これが、選択肢を多く持つことに関する重要な懸念につながります。心理学者のバリー・シュワルツは、「選択の過負荷」の危険性について書いており、選択肢が多すぎると私たちが動けなくなる傾向について述べています。 マルチトラッキングは、人々を選択過多に陥らせる可能性があるのでしょうか？研究によれば、極端なマルチトラッキングは有害であることが示唆されています。コロンビア大学のシーナ・アイエンガーとマーク・レッパーによる古典的な研究では、スーパーマーケットでの消費者の行動が観察されました。ある日、店は6種類のジャムを用意した試食テーブルを設置し、顧客は大いに喜びました。別の日には、24種類のジャムを用意したテーブルが設置され、さらに人気を集めました。しかし、驚くべきことにレジでの結果は、6種類のジャムから選んだ顧客は、24種類の中から選んだ顧客よりも実際にジャムを購入する確率が10倍も高かったのです！24種類のフレーバーを試すのは楽しいようですが、それらの中から選ぶのは苦痛でした。選択が麻痺を引き起こしていたのです。 ただし、ほとんどの意思決定は、24の選択肢から選ぶことを強いられるような状況ではありません。前の章で見たことを思い出してください：ほとんどの人や組織が意思決定を行う際、彼らが選んでいるのは、例えば「このストロベリージャムを買うかどうか」といった一種類のジャムのようなものです。 私たちは、テーブルにジャムを1瓶追加すること、つまり意思決定にもう1つの選択肢を加えることが、あなたの決定を大幅に改善し、決定麻痺を引き起こすことはないと提案したいと思います。（意欲的な読者への注記：終わりの注釈には、マルチトラッキングが決定麻痺を引き起こす可能性が低い理由についての詳細な議論があります。） 別の選択肢を追加することで優れた決定が導かれる証拠として、中規模のドイツのテクノロジー企業で行われたすべての主要な決定に関する研究を考えてみましょう。研究者たちは、ドイツのキール大学の教授であり、企業が会議の詳細な記録を保持していることを発見しました。これには、決定に関する議論も含まれていました。（その記録は、企業の主要な投資家に送られ、何が起こっているかを把握させるためのものでした。） 特定の18ヶ月の期間にわたり、アーカイブには経営陣が83の主要な決定を議論し、解決したことが記録されていました。決定には常に3つ以上の選択肢は含まれず、95%は「するかしないか」の決定（40%）または2つの選択肢のいずれか（55%）でした。（したがって、これらの意思決定者は、ナットの研究における典型的な企業よりも狭い枠組みから逃れることに関して明らかに賢明でした。） 大学の研究者たちは、決定が行われた何年も後にアーカイブを発見したため、経営陣の協力を得て、決定の質をその後の成功や失敗に照らして評価することが可能でした。数時間にわたる議論と討論を伴う厳密な評価手続きにおいて、経営陣は83の決定を「非常に良い」「満足」「悪い」のいずれかに分類しました。研究者たちがデータを分析したところ、驚くべき証拠が得られました：経営陣が1つ以上の選択肢を考慮した場合、彼らは「非常に良い」決定を6倍も多く下していたのです。 （具体的には、複数の選択肢からの決定のうち、40%が「非常に良い」と評価されたのに対し、「はい」か「いいえ」の決定はわずか6%でした。）これは小さな影響ではありません。だからこそ、私たちは決定麻痺がほとんどの状況で大きな要因ではないと考えています。決定を改善するために、膨大な選択肢は必要ありません。必要なのは、1つか2つの追加の選択肢だけです。24種類のジャムは忘れて、2つか3つで満足しましょう。すべての選択肢が同じように作られているわけではありません。バナー広告の研究で同時にデザインを行った場合、フォントサイズだけが異なる広告を作成したとしたら—11ポイントと12ポイントのどちらが好きですか？—それは本当の意味での「マルチトラッキング」ではありません。むしろ「マルチツイーキング」に近いです。マルチトラッキングの利点を得るためには、意味のある異なる選択肢を生み出す必要があります。また、実際の選択肢をより良く見せるためだけに存在する「見せかけの選択肢」を避けることにも注意が必要です。たとえば、いくつかの不動産業者は、顧客をまず悪い物件に連れて行き、その後の訪問をより魅力的にするためにそうしていることを認めています。この見せかけの選択肢の手法は、政治の場でも頻繁に使われます。上司が選択肢を求める一方で、選択肢の質を評価することにはあまり気を使わないからです。このテーマについての洞察を得るために、私たちは操作の技術において卓越した実践者である元国務長官ヘンリー・キッシンジャーに目を向けます。彼の回顧録『ホワイトハウスの歳月』では、リチャード・ニクソン大統領がヨーロッパの特定の問題に関してどの政策を採用するかを検討していた際に、国務省がニクソンに対して3つの「選択肢」を提示したという古典的な官僚的手法について語っています。キッシンジャーは、2つの選択肢が明らかに失敗するものであり、実質的に残された選択肢は1つだけだったと指摘しました。ここには、意思決定者に実質的な選択肢を1つだけ残すという標準的な官僚的手法があり、その選択肢は容易に識別できるように中央に配置されていました。私が冗談で言ったのは、政策立案者に対して「核戦争」「現行政策」「降伏」という選択肢を提示するのが典型的なケースだということです。ニクソンは選択肢があると思ったかもしれませんが、それは幻想でした。彼はずっと狭い枠の中に閉じ込められていたのです。大統領がそれに引っかかるなら、あなたも引っかかる可能性があります。マネージャーは、見せかけの選択肢ではなく、正当な代替案を推進する必要があります。あなたの同僚が本物の選択肢を作成しているのか見せかけの選択肢を作成しているのかを診断するためには、彼らの好みを調査してみてください。意見の不一致があれば、それは本物の選択肢がある良い兆候です。簡単な合意は赤信号かもしれません。確かに、明確な選択肢を生み出すのは時に難しいこともあります。その一因はスポットライト効果です。たとえば、家に木の床を取り入れようと考えている場合、異なる種類の木材フローリングを検討するのは自然なことです。しかし、本当に枠を超えて考えているなら、別のホームインプルーブメントプロジェクトを考えるかもしれません。しかし、真に異なる選択肢—「もっとラグを使う？」「既存の床を染めて、その節約でハワイに行く？」「床を忘れて車を買う？」—は、スポットライトの大きな変化を必要とするため、出現する可能性が低くなります。 異なる選択肢を生み出すことは、私たちの思考が特定の慣れ親しんだパターンに落ち着くと、さらに難しくなります。そのようなパターンの一つは、研究者によって広く研究されている一般的な心の状態で、私たちが行うほぼすべての決定に影響を与えます。一つは悪いことを避けようとする時に引き起こされ、もう一つは良いことを追求しようとする時に引き起こされます。私たちが一方の状態にいるとき、もう一方を無視しがちです。 これらの心の状態の一つを説明するために、次のような朝を想像してみてください。あなたのティーンエイジャーの息子が、奉仕活動を重視する学生クラブの会長としての義務について話しています。あなたは彼を誇りに思っていますが、彼が自分の約束を理解していることを願っています。駐車場で隣人に出会い、彼が最近、通りの家が6ヶ月後に希望価格よりもずっと低い値段で売れたことを教えてくれます。仕事に向かう途中、あなたは新たに出現した技術の潜在的な危険についてのラジオ番組を聞きます。そして、オフィスに到着して1時間後、上司があなたを呼び寄せ、新しいポジションが空いたことを伝えます。それは、新製品の開発と立ち上げを行う小さなチームを率いることを含みます。かなりリスクのある製品コンセプトですが、上司は確かな可能性があると考えています。彼はあなたが興味を持つかどうかを尋ねます—それは横移動を伴い、現在の部下よりも少ない人数を管理することになりますが、すべてがうまくいけば、より多くの栄光が得られるかもしれません。このオファーに対するあなたの直感的な反応はどうでしょうか？少し慎重になるかもしれません。それは本当に昇進のようには聞こえず、あなたには現在のプロジェクトをチームと共に進める責任があります。そして、新製品が失敗したらどうなるのでしょうか？キャリアの見通しを台無しにしてしまうのでは？あなたはそのポジションを慎重に考慮したいと思うでしょう。安全策を取るに越したことはありません。 次に、異なる朝を想像してみてください。息子が学校で参加しているクラブについての夢を語り、彼が大きな目標を追い求めていることに親としての誇りを感じます。隣人が彼のハーブガーデンをどれだけ愛しているかを話し、それがあなたの庭の造園アイデアを考えるきっかけになります。仕事に向かう途中、あなたは新たに出現した技術によって開かれる機会についてのラジオ番組を聞きます。そして、オフィスに到着して1時間後、上司が新しいポジションについて話します…さて、このポジションに対するあなたの直感的な反応はどうでしょうか？今回は、少しオープンで熱心な気持ちになるかもしれません。あなたは大きな可能性を持つ新製品をリードすることを信頼されているのです！何も冒険しなければ、何も得られません。要するに、ポジションに対するあなたの反応は、そのオファーが出された時の心の状態に大きく依存します。心理学者たちは、私たちの動機や新しい機会に対する受容性に影響を与える2つの対照的な心の状態を特定しています。「予防志向」はネガティブな結果を避けることに焦点を当て、「促進志向」はポジティブな結果を追求することに焦点を当てます。上記の最初のシナリオでは、あなたは予防志向で仕事に到着しており、警戒心を持った気分になっています。 あなたは息子が自分の責任を果たすことを確実にしたいと思っています。また、自宅の価値が下がることを心配しています。新しい技術の危険から政策立案者が守ってくれることを本当に願っています。そのため、新しいポジションについて考えるとき、あなたの視点は何がうまくいかないか、何を失うかに焦点を当てがちです。一方で、別のシナリオでは昇進に焦点を当てており、警戒心よりも意欲的で、新しいアイデアや経験に対してオープンです。どちらの考え方も有用であり、私たちは人生のさまざまな決断を考える際にそれらの間を行き来します。しかし、これらは簡単には共存しません。一度に両方を受け入れるのは難しいのです。それでも、最も賢明な決断は、予防的な考え方の慎重さと、昇進的な考え方の熱意を組み合わせたものかもしれません。 例えば、4,700の上場企業が1980年から1982年、1990年から1991年、2000年から2002年の3回の世界的な不況をどのように乗り越えたかを調査した研究を考えてみましょう。ハーバード大学の研究者であるランジャイ・グラティ、ニティン・ノーリア、フランツ・ヴォルツゲゾーゲンの3人は、企業の財務諸表を詳細に分析し、厳しい市場環境にどのように対応したかを調査しました。その結果は衝撃的でした。調査対象の企業の17%は不況を乗り越えられず、さらに不況が終わってから3年後には、40%の企業が不況前の売上や利益の水準に戻っていませんでした。研究者たちは、企業の不況への反応に基づいて企業をいくつかのカテゴリーに分類し、その中の2つは昇進と予防の考え方に触発されたものでした。 予防に焦点を当てた企業は主に防御的な行動を取り、コストを削減しリスクを減らそうとしました。一方、昇進に焦点を当てた企業は攻撃的に戦略的な投資を続けました。どちらのカテゴリーの企業も、一方の手段に偏りすぎたために苦しむ傾向がありました。研究者たちは、予防に焦点を当てた企業はコスト削減に注力し、「包囲されたメンタリティ」を採用する傾向があると報告しています。これらの企業の内部では、「悲観主義が組織に浸透し、中央集権化、厳しい管理、さらなる削減の脅威が、無力感を生み出します。焦点は生存—個人としても組織としても—に移ります」と述べています。一方、昇進に焦点を当てた企業は、楽観的すぎて反応が遅れる傾向があり、研究者たちは「危機の深刻さを長い間否定する楽観主義の文化を発展させる」と指摘しています。 最も成功した企業は、昇進と予防の最良の要素を組み合わせたマルチトラッカーのように行動しました。例えば、2000年の不況の際、ステイプルズは業績の悪い店舗を閉鎖し、運営コストを抑えましたが、同時に10%の新規雇用を行い、新しい高級サービスを展開しました。一方、ステイプルズのライバルであるオフィスデポは予防に焦点を当てたアプローチを取り、6%の人員削減を行い、新しいビジネスへの投資を怠りました。 のクライアントに対して怒りを爆発させたり、あるいは感情的に落ち込んだりしていた。”彼女は、クライアントの無関心に対する怒りと、彼らが自分自身を助けようとしないことに対する悲しみの間で揺れ動いていた。Doreenは、仕事に対する情熱を持ちながらも、感情的な負担に押しつぶされそうになっていた。 このように、私たちの個人的な決断においても、組織の決断においても、異なるマインドセットを融合させることが重要である。しかし、私たちは常にそれを自分自身でうまく行うことができるわけではない。例えば、ミシガン大学の心理学者スーザン・ノーレン・ホークセマの著書に登場するドリーンとフランクのケースを考えてみよう。ドリーンはロサンゼルス郡の福祉部門でケースワーカーとして働いており、仕事に対して深いコミットメントを持っていた。しかし、彼女にとって感情的には容易ではなかった。自分を助けようとしない無関心なクライアントに対して怒りを感じ、必要な支援を受けられずに福祉の支援から外されるクライアントを見て心が痛んでいた。感情のジェットコースターは、ドリーンをますますストレスの多い状態にし、そのストレスは家族関係にも悪影響を及ぼしていた。 ノーレン・ホークセマは、「数回の夜、ドリーンはクライアントの一人に対して怒りを爆発させたり、感情的に落ち込んだりしていた」と記している。彼女は、クライアントの無関心に対する怒りと、彼らが自分自身を助けようとしないことに対する悲しみの間で揺れ動いていた。 ドリーンは、夕食のためにテレビを消すように子供たちに呼びかけたときのような些細なことで、子供たちにイライラしてしまったり、家の中の気になることに対して爆発しないように、ずっと書斎にこもっていたりしました。彼女は限界に達し、教会のメンターを訪ね、ストレス管理に積極的になるよう励まされました。その後、彼女は可能な解決策のリストを書き出しました。 1. 仕事を辞める。 2. パートタイムにする。 3. 子供たちをもう少しイライラさせないようにする。 4. フランクに子供たちをもっと管理させる。 5. ストレスの少ない仕事を見つける。 6. 家に帰る前にストレスを発散する方法を見つける。 ドリーンは複数の選択肢を考え出すのが上手でした。彼女のような状況では、選択肢を狭めてしまい、仕事を辞めるかどうかの一つの選択に絞り込むことが誘惑されるものです（あるいは子供たちに口輪をつけるかどうか）。しかし、残念ながら、彼女の選択肢の多くは実現不可能でした。家族が彼女の収入を必要としていたため、最初の二つの選択肢は却下されました。また、選択肢3と4も実現できませんでした。子供たちが突然おとなしく従順になることは考えにくく、フランクに親の負担をもっと負わせることも（彼はすでに十分に頑張っていました）正しいとは思えませんでした。彼女が気づいた根本的な問題は、子供たちや夫にあるのではなく、日常のイライラに対する彼女の過剰な反応にあったのです。そこで彼女は、ストレスの少ない仕事を見つけるという選択肢5に焦点を当てました。感情的に負担の少ない仕事を見つけることは、即座にストレスを軽減することができました。しかし、それは彼女の核心的な宗教的信念、恵まれない人々に仕えるという義務に対する裏切りのようにも感じました。行き詰まりを感じた彼女は、最後の選択肢である「帰宅前にストレスを発散すること」について夫のフランクと話しました。フランクは、帰り道にリラックスできる音楽を聴くのはどうかと提案しました（ドリーンは通常、ニュース番組を聴いており、世界のさまざまな問題や腐敗について聞くことで、気分がさらに悪化していました）。フランクはまた、仕事を早めに切り上げて、帰宅前にYMCAで運動することを提案しました。これらはシンプルなアイデアで、多くの人が似たようなことを考えるかもしれません。私たちが強調したいのは、ドリーンがフランク（および教会のメンター）と選択肢を話し合うという直感に見られる日常的な知恵と、フランクの微妙な視点のシフトです。ドリーンがストレスを防ぐ方法（仕事を辞める、親の責任を減らす）を考えている間、フランクは彼女に幸せを増やす方法（運動することや良い音楽を聴くこと）を考えるよう促しました。彼は、予防的な考え方に促進的な考え方を加えました。私たちの愛する人や同僚がこの二つの考え方を組み合わせるように励ますことで、感情的な袋小路から抜け出す手助けができるのです。 人生が「これかあれか」という選択を私たちに提示する時、私たちは「両方」という答えが正しいかもしれないと尋ねる勇気を持つべきです。前の章では、選択肢を広げることで狭い枠組みを回避する価値を見ました。 この章では新たな視点が加わりました。それは、複数の選択肢を同時に育てることが重要であるということです。ドイツの技術企業で見たように、いくつかの代替案を持つ決定は、1つの選択肢しかない決定よりもはるかに良い結果をもたらしました。私たちの経験では、一部のマネージャーは「今は1つの選択肢しか考えていないが、これは本当に『するかしないか』の決定ではない。なぜなら、過去数年にわたり他の多くの選択肢を検討してきたからだ」と言い訳をしようとします。しかし、バナー広告の研究で見たように、アイデアを順番に探ることは、時間が経つにつれて複数の選択肢を生み出すものの、同時に探ることほど強力ではありません。複数の選択肢を同時に考えることで、私たちは直面している状況をよりよく理解できるようになります。それにより、選択肢の中から最良の特徴を組み合わせることができ、自己中心的な考えを抑える助けにもなります。複数の代替案を考えることは時には難しいこともあります。なぜなら、私たちの思考は常に「これとそれ」のようには働かないからです。例えば、私たちはしばしば予防的思考か促進的思考のどちらかに固執してしまいます。しかし、両方を行うことができれば、害を最小限に抑えつつ機会を最大化する選択肢を探し出すことができ、私たちの選択肢の幅を広げる可能性が高まります。 ただし、これまで避けてきた問題があります。この章では、選択肢が豊富でした。レキシコンは数十の名前を検討し、バナー広告のデザイナーは6つの広告を作成し、ドリーンはフランクからの提案を除いて6つの解決策を生み出しました。しかし、もし新しい選択肢を生み出すのがそれほど簡単でない状況にいるとしたらどうでしょうか？行き詰まってしまったら？次に探求するのはその問題です：新しい代替案を探すためにどこに行けばよいのでしょうか？ 【第3章を1ページで】 1. 複数の選択肢を同時に考えること＝マルチトラッキング。 - 名付け会社のレキシコンは、複数の小チームにタスクを割り当てることで選択肢を広げています。その中には、非常に異なる領域から関連タスクを考える「エクスカーションチーム」も含まれています。 2. 複数の選択肢を同時に考えると、問題の「形」を理解できます。 - デザイナーが同時に広告を作成したとき、創造性と効果のスコアが高まりました。 3. マルチトラッキングは自己中心的な考えを抑え、実際にはより迅速に進めることができます。 - 1つの選択肢しか開発しないと、その選択肢に自我が絡んでしまいます。 - アイゼンハルトのシリコンバレー企業に関する研究：マルチトラッキングは政治的な問題を最小限に抑え、内蔵のフォールバックプランを提供しました。 4. 多くの選択肢を考えることによる決定麻痺が懸念されるかもしれませんが、私たちは1つか2つの追加を推奨しています。そのリターンは非常に大きいです。 - 24種類のジャムを推奨しているわけではありません。ドイツの企業が2つ以上の代替案を考慮したとき、非常に良い決定を6倍も行いました。 5. 「偽の選択肢」に注意してください。 - キッシンジャー：「核戦争、現行政策、または降伏」 - 一つの診断：チーム内で選択肢について意見が分かれる場合、実際の選択肢があります。 6. 予防的思考と促進的思考の間で切り替えましょう。 - 予防的焦点＝ネガティブな結果を避けること。促進的焦点＝ポジティブな結果を追求すること。 + 両方の考え方を取り入れた企業は、不況後に大きな成果を上げました。 + ドリーンの夫フランクは、ストレスを制限するだけでなく、幸福を高めることについて考えるように促しました。 7. 「これとあれ」の両方を推進し、「これかあれ」のどちらかではなくすることが重要です。 問題を解決した人を見つける ウォルマートの巨大な規模—2012年の収益は4440億ドルで、地球上のすべての人に対して64ドルに相当します—は、驚き、恐れ、賞賛、そして嫌悪感といった複雑な感情を引き起こします。しかし、ウォルマートがアーカンソー州ベントンビルの小さなビジネスとして始まったことを忘れがちです。ウォルマートの創業者サム・ウォルトンは、世界的な巨人となりましたが、小さな商人としてスタートしました。1954年、ウォルマートが設立される数年前、ウォルトンはベントンビルでバラエティストアを運営していました。彼は常に他の店舗から良いアイデアを探していました。ある時、ミネソタ州のベン・フランクリンのバラエティストアが新しいチェックアウトラインのアプローチを作り出したことを耳にし、彼はそれを直接見に行くことに決めました。彼はバスに乗り、ミネソタ州パイプストーンまで600マイルの旅をしました。12時間のバス旅行を経て到着した彼は、そこでの発見に感銘を受けました。店舗では、すべての顧客が店の前にある中央のチェックアウトラインを通るようになっていました。これは、部門ごとのチェックアウトが業界の標準であったことからの大きな変化でした。ウォルトン自身の店舗を含むほとんどの店では、キッチン用品を買う顧客はキッチンカウンターで支払いをし、もし石鹸も必要であれば、トイレタリーカウンターで別々に支払う必要がありました。ウォルトンは、この集中型モデルにはいくつかの重要な利点があることに気づきました。チェックアウト係の数が少なくて済むため、給与が削減されます。また、現金の取り扱いが減ることで、エラーや盗難が最小限に抑えられます。顧客は一度だけ支払えば済むことが保証されます。フランクリンのプロセスが優れていると確信したウォルトンは、すぐに自分の店舗にそのアイデアを実装し、ウォルマートは今日でも同じモデルを使用していますし、他の多くのビッグボックス小売業者も同様です。ウォルトンのキャリアを通じて、彼は常に良いアイデアを探し続けました。彼は「私がやってきたことのほとんどは、誰かからコピーしたものだ」と言ったことがあります。ディスカウントストアチェーンの初期の頃、彼は洞察を求めて国中を行き来し、スパルタンやマンモスマートなどのディスカウンターからカリフォルニアのフェドマートまで訪れました。フェドマートのリーダーの一人との会話を通じて、ウォルトンは流通に関する考えを明確にし、これが後にウォルマートの定義的な強みとなることになります。また、彼はミシガン州ガーデンシティにあるKマートの品揃えやディスプレイを高く評価しました。「私は誰よりも多くのKマートに行ったと思う」とウォルトンは言いました。キャリアの中で何度も、ウォルトンは「誰が同じような問題に苦しんでいるのか、そして彼らから何を学べるのか？」と自問することで巧妙な解決策を見つけました。狭い枠組みから抜け出すためには選択肢が必要であり、新しい選択肢を生み出す最も基本的な方法の一つは、あなたの問題を解決した他の誰かを見つけることです。 親族にアルコールの問題がある場合、どう対処すればよいかわからないなら、同じような状況を経験した人に相談してみてください（だからこそ、Al-Anonのようなグループが存在するのです）。特定の財団の助成金申請プロセスに不安がある場合は、過去にそのプロセスを経験した人に話を聞いてみましょう。サム・ウォルトンは、競合他社の店舗を訪れては、自分より優れたアイデアを探すことを習慣にしていました。今日では、彼のような積極的な競争分析のスタイルは、多くの経営者にとって常識となっています。彼らはすでに競合他社を「ベンチマーク」し、業界の「ベストプラクティス」を吸収することを学んでいます。これらの習慣は役立ちますが、変革をもたらすことは稀です。良いアイデアはしばしばすぐに採用されます。すべての小売業者が中央集約型のチェックアウトを「ベストプラクティス」として採用すると、それはもはや誰にとっても競争優位性ではなくなります。他のケースでは、ある組織に有効な慣行が別の組織には適合しないこともあります。まるで臓器移植が拒絶されるように。（例えば、映画館に触発されたマクドナルドが、12ドルのコーラを売り込もうとしたらどうなるでしょう。）だからこそ、新しい選択肢を探すときには、自分たちの組織の内部も見逃さないことが重要です。時には、私たちの問題を解決したのは自分たちの同僚であることもあります。これは、約900万人の会員を持つアメリカ最大級のHMOであるカイザー・パーマネンテのリーダーたちが発見したことです。2008年初頭、カリフォルニア北部のパーマネンテ医療グループの品質と安全の医療ディレクターであるアラン・ウィッピー（彼女の名前は「アラン」と発音します）は、驚くべきデータを見つめていました。彼女と彼女のチームは、カリフォルニア北部にある21のカイザー・パーマネンテ病院のリーダーたちに、各病院で亡くなった最後の50人の患者について詳細なケーススタディを行うよう依頼しました。彼らの病院が積極的に取り組んでいた問題の一つは心臓発作で、これが死亡の3.5%を占めていました。しかし、ほぼ10倍の死亡が、カイザー・パーマネンテや彼らが知っている他の病院ではほとんど注目されていなかった別の原因、すなわち敗血症から来ていました。ウィッピー医師は、敗血症を次のように説明しました。「皮膚に感染があると、炎症を起こし、赤く熱を持ち腫れます。感染自体が皮膚を赤くするのではなく、それは体が感染に反応しているのです。」敗血症は、血流中の感染に対する同様の反応です。体の炎症反応は全身に広がり、感染から遠く離れた部分にも影響を及ぼします。例えば、肺炎が腎不全や脳損傷を引き起こすことがあります。ウィッピー医師と彼女のチームが気づいたのは、医師たちは肺炎のような感染に注意を払っているものの、患者の死亡の真の原因であることが多い関連する敗血症を積極的に治療していないということでした。ここで立ち止まります。ウィッピーは問題を抱えていました：カイザー・パーマネンテの敗血症治療を改善するための選択肢が必要でした。彼女はどこでその選択肢を見つけられるのでしょうか？ 彼女はカイザー内の重要なつながりを見つけました。それは、カイザー・パーマネンテ・サンタクララの医師、ダイアン・クレイグ博士です。クレイグ博士と彼女の同僚たちは、数年間にわたり敗血症に取り組んできており、すでに病院の敗血症による死亡率を減少させる成果を上げていました。しかし、進展が思ったよりも早く進まないことにフラストレーションを感じていました。特に、敗血症の管理に関する「レシピ」はすでに知られていたからです。2002年には、ニューイングランド・ジャーナル・オブ・メディスンに刺激的な記事が掲載され、患者が敗血症と診断された後に迅速かつ集中的な治療を受けると、死亡する可能性が大幅に低下することが示されました。しかし、実行するのは簡単ではありませんでした。クレイグ博士は自身の経験から、迅速かつ集中的な治療を実施するのが難しい理由が二つあることを知っていました。一つ目は、敗血症の検出が難しいことです。患者は朝には元気そうに見えても、昼食時には危機的な状態に陥ることがあり、その時には内部の損傷の連鎖を修正するのが難しくなります。二つ目は、記事で推奨されている敗血症治療のプロトコルが、大量の抗生物質と液体を患者に投与することを含んでおり、それ自体にリスクが伴うことです。クレイグ博士は、「この患者は見た目は良さそうだけれど、大きな中心静脈カテーテルを首に入れてICUに入れ、何リットルもの液体を投与することに慣れるまでには時間がかかります。たとえ彼らが今は完全に元気に見えても、そうするのです」と述べました。研究はこの早期介入を支持しています。リスクを取る価値はあります。しかし、医師たちは「害を与えない」という倫理観から、研究が示すように迅速かつ強力に行動するのが難しかったのです。クレイグ博士とウィッピーは、敗血症と戦うためには、敗血症をより簡単に検出できるようにし、無行動のリスクをスタッフに示すことでこれらの二つの問題を克服する必要があることを認識しました。ウィッピーの支援を受けて、クレイグ博士と彼女のチームはサンタクララで問題に対する新しいアプローチを模索し始めました。一つのアイデアはシンプルですが強力でした。医師が血液培養を注文する際、すなわち血液感染を心配しているサインとして、乳酸の検査が自動的に追加されることにしました（乳酸は敗血症の重要な指標です）。これにより、患者のバイタルサインに影響を与える前に敗血症を検出することが可能になりました。他の変更は、サンタクララのスタッフが敗血症についてより意識を高めることを目的としていました。敗血症の症状を強調したポスターやポケットカードが印刷されました。印刷物には、さまざまな患者の状況における死亡リスクを示すグリッドがありました。「目の前にいるこの患者は、見た目は良さそうでも、20%の死亡率があることが分かる。これは非常に強力でした」とクレイグ博士は言いました。医師や看護師が敗血症の症状を見つけた場合、「敗血症アラート」を呼びかけるよう求められました。これは、心停止の際に呼ばれる「コードブルー」と同等の緊急性を持っています。敗血症アラートは、評価を行うチームを呼び寄せました。 患者に対して忍耐強く、適切であれば集中治療の敗血症プロトコルを開始します。これらの革新的な解決策が効果を発揮し始め、敗血症による死亡者数が減少し始めました。ワイピーはこの取り組みを追っており、サンタクララのチームが他の病院に広めることができる文化的介入のパッケージをまとめていることを知っていました。一方で、他の病院も独自の解決策を追求しており、IV（静脈内注射）を風船のように包む「圧力バッグ」など、パズルの他の重要な要素を追加していました。これにより、敗血症患者は迅速に必要な液体を受け取ることができるようになりました。数ヶ月のうちに、ワイピーの指導の下で、敗血症プロトコルが他の病院でも積極的に実施されるようになりました。2012年の夏までには、カイザー・パーマネンテ北カリフォルニアは、330万人を対象とする21の病院から成り、敗血症によるリスク調整後の死亡率を全国平均より28%低下させました。この解決策には驚くべき可能性があります。もしすべての病院がカイザー・パーマネンテの28%の減少を達成できれば、それは前立腺癌で亡くなるすべての男性と乳癌で亡くなるすべての女性を救うのと同等の命を救うことになります。 カイザーのリーダーたちは、自らの内部の「明るい点」、つまりデータの分布における最もポジティブなポイントを研究することを優先事項としています。例えば、敗血症の治療において、クレイグ博士のチームは死亡率が低いため、明るい点を代表しています。しかし、明るい点はもっと平凡なものでもあります。もし新しい運動習慣を守ろうとしているなら、あなたの明るい点は先月ジムに行った4回かもしれません。明るい点を研究し、理解する時間を取れば、どのようにしてその4日間にジムに行くことができたのかを発見することができるかもしれません。もしかしたら、4回のうち3回は昼食時だったことに気づくかもしれません。昼食時はあなたにとって最も簡単な時間帯だからです。そこで、昼食の時間に予定を入れないようにし、その時間を将来のワークアウトのために空けておくことを心がけるかもしれません。 明るい点の素晴らしいところは、それがあなたの状況に根ざしているため、拒絶された移植の問題に悩まされることがないことです。あなたが再現しようとしているのは、自分自身の成功なのです。したがって、明るい点とベストプラクティスは、両方ともインスピレーションの源として機能します。もしあなたがジレンマを抱えていて新しい選択肢が必要なら、サム・ウォルトンのように外部から新しいアイデアを探すことも、カイザーのリーダーたちのように内部から探すこともできます。両方の状況において、プロセスは反応的であることに注意してください。あなたのジレンマが探索を引き起こします。しかし、探索の結果を記録し、将来の利用のために保存することで、反応的な探索を積極的なガイドラインのセットに変えることができるのです。 これを理解するために、才能があり野心的な従業員を持つマネージャーを想像してみてください。その従業員は昇進し、より多くの責任を得たいと熱望しています。しかし、残念ながら、マネージャーにはその従業員の野心を尊重する明確な方法がありません。昇進の道も明確ではなく、報酬を簡単に引き上げる方法もありません。 どのようにして、その人の熱意を削ぐことなく、さらには完全に失ってしまうことを避けることができるのでしょうか？選択肢を探る過程で、マネージャーはまずベストプラクティスを探し始めるかもしれません。数千の他の組織が存在する世界では、誰かがこの問題に直面したことがあるはずです。次に、彼女は自分の組織内の成功事例を探し、長年のマネージャーにインタビューを行い、彼らの洞察を引き出そうとするかもしれません。もし彼女がさらに一歩進んで、学んだことを実際にまとめて、次に同じような状況に直面するマネージャーが（1か月後でも1年後でも）すぐに参考にできる提案リストを作成したらどうでしょうか？そのリストには、次のような考えが含まれるかもしれません：自分の高次の仕事の一部をその従業員に委任する方法はありますか？彼らがリードできるプロジェクトを作ることはできますか？従業員の仕事が公に認められるような方法を見つけてみてください。アドバイスをまとめることで、彼女はマネジメントの「グレイテスト・ヒッツ」のような「プレイリスト」を作成することになります：質問すべきこと、参照すべき原則、考慮すべきアイデアなどです。このプレイリストのアイデアは、反応的な検索（「誰が私の問題を解決したのか？」）を、積極的なステップ（「私たちはすでにこの問題を解決した人々を見つけており、彼らが言ったことはこれです」）に変えます。ディオン・ヒューズとマーク・ジョンソンは、このプレイリスト技法を広告業界でかなりの成功を収めて活用しています。彼らは、クリエイティブな行き詰まりに直面した広告代理店のための救援投手として機能する「Persuasion Arts & Sciences」という会社を設立しました。ヒューズとジョンソンは、重要なプレゼンテーションの直前に新しいアイデアを提供するために、しばしば最後の瞬間に呼ばれます。二人は以前、トップクラスの広告代理店で働いていました。ジョンソンはBMWの「究極のドライビングマシン」というポジショニングを開発したチームの一員であり、ヒューズはフォスターズビールの「オーストラリア流の話し方」キャンペーンで賞を受賞しました。（サンプルのビルボード：ダガーの写真に「オーストラリア流のデンタルフロス」とキャプションが付いています。その隣にはフォスターズのボトルがあり、「オーストラリア流のビール」とキャプションが付いています。） ディオン・ヒューズは言いました。「私たちは、クリエイティブな人々が自分のアイデアに対して非常に大切に思い、情熱を注ぐものを見つけて多くの感情を投資する傾向があることを知っていました。そして、彼らは一つか二つのアイデアに深く没頭し、広く羽を広げる時間をあまり持たないのです。だから、私たちは逆のことをしようと思ったのです。」 それで、ヒューズとジョンソンがクリエイティブディレクターに呼ばれると、彼らは1週間以内に12の可能な方向性を提示しようとします。（マルチトラッキングに注目してください。） そのアイデアのボリュームを生み出すために、彼らは同じ質問のプレイリストに何度も戻ります。たとえば、ブランド内で役立つアイコンは何か、それを中心に何を構築できるかを尋ねるかもしれません。UPSのプロジェクトの場合、シールドロゴやクラシックな茶色のUPSドライバーの制服、配達トラックの馴染みのある箱型の形状が考えられます。プレイリストには他にも次のような質問が含まれています：- ブランドのための重要な色はありますか？ - この製品の敵は何ですか？ - もしそのブランドが市場シェアのリーダーだったら、どんなブランドになるだろうか？ - もし新興ブランドだったら？ - 製品に人格を与えることはできるだろうか？2008年、Persuasion Arts & Sciencesは、ダイアナズ・バナナという小さな家族経営のブランドから依頼を受けました。このブランドは、冷凍チョコレートバナナという唯一の製品を販売していました。ダイアナズは、シカゴの女性によって設立されましたが、その後彼女は亡くなり、夫が「小さな会社と小さな工場、そして一シフトの労働者だけを残された」とヒューズは言いました。ヒューズとジョンソンは、そのストーリーに感動し、ダイアナズのために小さなプロジェクトを行うことに同意しました。オーナーは8万ドルの予算を持っていましたが、彼らはその予算では大規模なテレビ広告キャンペーンを支えることができないと優しく伝えなければなりませんでした。キャンペーンのアイデアをブレインストーミングする中で、彼らは二つの問題を克服する必要があることに気づきました。まず、ほとんどの買い物客は「冷凍バナナ」を買い物リストに入れていないこと、そしてさらに悪いことに、ダイアナズは冷凍庫での良い配置を支払う予算がないため、衝動買いが起こりにくいことです。パッケージは主に下の棚に置かれていました。これらの問題を考えるうちに、彼らは思いつきました：これらのバナナは主に子供向けであり、子供たちが親に買ってもらうように頼むことができるが、子供たちはこの製品の存在を知らない。だから、彼らを正しい場所に導かなければならない。しかし、どうやって？プレイリストを進める中で、彼らは一つの質問で立ち止まりました：ブランド内で役立つアイコンは何か、そしてそれを中心に何を構築できるか？パッケージにはおむつをつけた赤ちゃんのサルのキャラクターが描かれていました。彼らはサルとバナナについて考え始め、「もしサルがバナナを食べて皮を残していく、パンくずの道のようにしたらどうだろう？」と考えました。このアイデアに興奮し、彼らは明るい黄色のバナナの皮のデカールを一連デザインしました。それをスーパーの床に貼り付けることで、ダイアナズが置かれている冷凍庫へと続く道を作りました。子供たちはすぐにそのゲームに気づき、宝探しのようにその道をたどりました。バナナの皮の道がスーパーマーケットのチェーンに設置された後、ヒューズとジョンソンはキャンペーンの進捗を確認するために連絡しました。オーナーは「需要に応えるために、第二、第三のシフトを入れなければならなかった」と言いました。バナナの皮の道は見事に成功しました。ヒューズとジョンソンのこれまでの最大の成功は、名前を明かすことができないクライアント、フォーチュン100企業のためのものでした。この企業は広告代理店に警告を出しました。もし新しい素材を考え出さなければ、九桁のアカウントは他に移るだろうと。広告代理店はパニックに陥り、主要な工業都市の空港近くのホテルに約40人のクリエイターを集めました。ヒューズとジョンソンもそのグループに参加しました。彼らは高プロファイルの殺人事件の陪審員のように秘密裏に隔離されていました。広告代理店の地元の人々でさえ、ブリーフィングの間は帰宅を許されませんでした。「部屋を見回していると、たくさんの才能ある人々がいるなと思いました」とヒューズは言いました。 「どうやって勝てるだろう？」他のエージェンシーが一つか二つの慎重に選ばれたアイデアを生み出すのに数日かかることを知っていたヒューズとジョンソンは、質問のプレイリストに戻りました。彼らは、スピードと量で勝てると考えました。翌朝、クリエイティブディレクターと会うことを決意しました。「テレビCMや配布する印刷広告は用意できないけれど、」とヒューズは言いました。「『このブリーフに対して大きな方向性はここだ』と言うつもりです。それぞれの方向性にアイデアを載せて、その領域を自分たちのものにします。そうすれば、彼の他のクリエイティブチームが一週間後に彼のところに来たとき、彼は彼らの作品を見て『ごめん、ディオンとマークからすでに似たようなものをもらっている』と言えるでしょう。」 この計画は成功しました。最終的に、広告代理店はクライアントに6つの「ファイナリスト」アイデアを提示しました。そのうち4つはヒューズとジョンソンが作成したもので、最終的な勝者も彼らのものでした。プレイリストが勝利を収めたのです。 ヒューズとジョンソンの戦略には、強引な側面があります。彼らは新しい選択肢を生み出すために、定められた質問を一つずつ考えることを自分たちに強いるのです。「定型的な」刺激のリストが新たな洞察を引き起こすようです。特に驚くべきことは、この強引なアプローチが創造性と新しさを重視する広告の分野で機能することです。もしプレイリストが広告主に効果的であるなら、あなたにも効果がある可能性があります。あなた自身のプレイリストを作成して、同僚が選択肢を見つける手助けをすることはできるでしょうか？あなたの組織で歴史的に行われてきた一般的な決定のいくつかを考えてみてください。例えば、予算削減の方法は、あまり好ましくはないが一般的な決定の一つです。もし組織の賢明な頭脳たちが、予算削減を導くための既製の質問や問題のリストを考案していたらどうでしょうか？ - 予算は、既存の支出を削減するのではなく、計画された支出を遅らせることで削減できる可能性がありますか？ - 削減の必要性を和らげる可能性のある他の収入源を使い果たしましたか？ - 一定の金額を一律に削減する衝動に抵抗してください。より戦略的に削減する方法を考えてみてください。 - 新しいエキサイティングな機会に投資するために、必要以上に深く削減することはできますか？ ヒューズとジョンソンのプレイリストと同様に、これによりマネージャーは迅速に潜在的な選択肢を整理することができます。例えば、ある郡の政府職員が図書館の予算を10%削減する必要に苦しんでいるとしましょう。最初は、職員は全体で10%の時間を削減するか、1つの図書館支所を完全に閉鎖するかの2つの選択肢を考えたかもしれません。しかし、プレイリストは彼女により広い選択肢を見せます： - 予算は、既存の支出を削減するのではなく、計画された支出を遅らせることで削減できる可能性がありますか？いくつかのIT採用を遅らせることができます。それは少し助けになりますが、大したことではありません。 - 削減の必要性を和らげる可能性のある他の収入源を使い果たしましたか？ここにはあまり期待できません—この状況では税金を上げることはできません。 私たちは企業スポンサーを引きつける努力をすることができますが、その成果が現れるのは来年になるでしょう。すべてを一定の金額でカットする衝動に駆られないようにしましょう。より戦略的にカットする方法を考えることが重要です。制限する時間についても戦略的に考えるのが賢明かもしれません。例えば、大学近くの図書館では、夜の開館時間をそのままにして、開館時間を遅らせることができます。また、退職者が多い地域では、同じ時間に開館しても早めに閉館することができるでしょう。必要以上に深くカットすることで、新しい魅力的な機会に投資するための資金を確保することはできるでしょうか？これは非常に理にかなっています。利用頻度の低い支店を閉鎖し、営業時間を短縮すれば、200万ドルを確保でき、それをオンラインツールに投資することができます。これにより、地域の皆が24時間いつでも利用できるようになります。ほぼすべての組織がこのような意思決定支援ツールの恩恵を受けるでしょう。（デメリットは何でしょうか？）プレイリストはチェックリストと同じくらい有用であるべきですが、あなたの組織には多くのチェックリストがある一方で、プレイリストはおそらくゼロです。チェックリストは、毎回同じ行動を再現する必要がある状況で役立ちます。それは指示的であり、人々が誤りを犯すのを防ぎます。一方、プレイリストは新しいアイデアを生み出すための刺激が必要な状況で役立ちます。それは生成的であり、人々が選択肢を見落とすのを防ぎます。（こちらにもスポットライトを当てるのを忘れないでください…） プレイリストは私たちにマルチトラックを促します。前の章では、予防的思考と促進的思考の間をシフトする価値について話しました。プレイリストはそのシフトを強制することができます。上記の予算削減の例では、最後の文が促進的思考にシフトするための明示的な刺激となっています。「新しい魅力的な機会に投資するための資金を確保できるでしょうか？」これは有用な刺激です。なぜなら、予算削減に苦しむ意思決定者の多くは、害を防ぐことに関心を持つ予防的思考に囚われている可能性が高いからです。もちろん、プレイリストは万能ではありません。例えば、革新的な決定にはプレイリストが存在しないことが多く、変化のペースが絶え間ないため、そのような決定は頻繁に発生します。では、プレイリストを見直すことも、ベストプラクティスを参照することも、明るい点を研究することもできない選択をしなければならない場合はどうすればよいのでしょうか？簡単に言えば、行き詰まったらどうすればよいのでしょうか？ ケビン・ダンバールは、科学者がどのように考えるかを理解しようとしました。彼らはどのように問題を解決するのでしょうか？彼らの突破口はどこから来るのでしょうか？科学的思考への彼の関心は、分子生物学の学部生としての5年間の経験と心理学の教授としての思考の融合でした。ダンバールはすぐに、心理学のツールが現実の科学に特徴的な新しい問題解決を研究するには不適切であることに気づきました。典型的な心理学実験では、学部生—心理学の実験用ラット—が、技術的な専門知識のない20歳でも解けるような一般的な問題に10分間取り組むよう求められることがあります。 対照的に、科学は数分ではなく、数ヶ月や数年の時間をかけて展開します。そして、科学者たちは自分の専門分野に関する深い知識を持っています。ダンバーは、学部生向けに簡単なテストを作成することが、科学者の思考を研究する方法ではないと考えました。そこで、戦場の報道記者が軍隊の部隊に同行するように、ダンバーは4つの主要な分子生物学の研究所で科学者たちと1年間過ごし、彼らの仕事を観察し記録しました。彼の観察の焦点は、研究会議であり、これは4つの研究所に共通する集まりで、通常は週に1回開催され、研究所の博士課程またはポスドクの学生が進行中のプロジェクトについて話す場でした。 ダンバーが数え切れないほどの時間を耳を傾けたり、インタビューを行ったり、情報を統合した結果、科学的思考の信頼できるが認識されていない柱の一つが「アナロジー（類推）」であることを発見しました。科学者たちが実験で問題に直面したとき、これは日常的な経験であり、彼らはしばしば「ローカルアナロジー」を活用していました。つまり、非常に似た実験や類似の生物との比較です。例えば、ある科学者がファージウイルスの実験が失敗したことを嘆いていると、同僚が似た問題を克服するために実験を調整した例を共有することがありました。「この種の推論は、私が観察したほぼすべての会議で発生し、しばしば会議の中で何度も行われました」とダンバーは言いました。 他の時には、科学者たちはより大きな問題に直面していました。単に一つの実験がうまくいかなかったのではなく、一連の実験が一貫して予測外の結果を生み出している場合です。そのような議論の中で、ダンバーは科学者たちがローカルアナロジーから「リージョナルアナロジー」と呼ばれるものに切り替えることが多いことを発見しました。これらは通常、研究対象の生物と系統的に関連のある別の生物を含んでいました。例えば、新しいウイルスの複製を理解しようとしている科学者は、天然痘のようなよりよく知られたウイルスからのアナロジーを使うかもしれません。ダンバーは、「アナロジーの使用は研究を前進させるための主要なメカニズムの一つです」と述べました。そして、アナロジーを成功裏に活用するための鍵は、「現在の問題の重要な特徴を抽出する能力」であると彼は言いました。これには、科学者が問題をより抽象的で一般的な視点から考え、「解決された他の問題を探す」必要があります。（あなたの問題を解決した人を見つけること。） 興味深いことに、科学者たちはしばしば問題解決におけるアナロジーの重要な役割に気づいていませんでした。ダンバーが特定の研究会議の数日後に彼らにインタビューした際、彼らは到達した結論を思い出すことができましたが、そこに至るまでのアナロジーの連鎖を思い出すことはできませんでした。（ダンバーはその後、科学教育者に対して新しい科学者にアナロジーの力をより明示的に活用する方法を教えるよう促す記事を書いています。） ダンバーの研究での驚きの一つは、4つの研究所のうち3つが一貫してアナロジーを使用していたのに対し、4つ目の研究所は全く使用していなかったことです。 彼はその結果について説明しています。類推を用いなかった実験室では、科学者たちは研究の中で問題に直面した際に異なる戦略を採用しました。彼らは、温度を上げたり、化学濃度を変えたりするなどの実験変数を操作して、問題を解決しようとしました。そのため、別の類似した実験（局所的類推）や別の生物（地域的類推）に類推することで解決できた問題が解決されず、一時的または長期的に未解決のままとなりました。実際、他の実験室でも非常に似た研究問題が発生しましたが、局所的および地域的な類推を用いることで、はるかに早く解決されました。類推を使わなかった実験室が採用せざるを得なかった遅くて力任せのアプローチに注目してください。類推を使うことで、問題を解決した人を見つけることができれば、世界中の解決策の中から選ぶことができます。しかし、探そうとしなければ、自分で答えを考え出さなければなりません。毎回そうです。それは可能かもしれませんが、賢明ではなく、確実に迅速ではありません。ダンバーは、粒状の問題は局所的な類推から利益を得ることができ、概念的な問題は地域的な類推に適していることを発見しました。実際、問題の「重要な特徴」を抽出できるほど、より遠くの領域に目を向けることができます。ボ・T・クリステンセンとクリスチャン・D・シュンによって行われた医療用プラスチック設計グループの別の研究では、デザイナーたちがジッパー、クレジットカード、トイレットペーパー、靴、牛乳容器、クリスマスの飾り、水車、パズル、ブラインド、ランジェリーなど、まるでサーカスのような類推を利用していることがわかりました。ここで見ているのは、行き詰まったときに「階段を上る」プロセスを使ってインスピレーションを得ることができるということです。階段の下の段は、自分の状況に非常に似た状況を見せてくれます。目に見える解決策は成功の可能性が高いでしょう。階段を上るにつれて、他の領域からの選択肢が増えていきますが、それらの選択肢は想像力の飛躍を必要とします。それは予期しない突破口を約束しますが、同時に失敗の可能性も高いです。医療用プラスチックの領域とランジェリーの世界との間で交配を探し始めると、多くの行き止まり（あるいは非常に硬くて不快なブラジャー）に直面することになるでしょう。階段を上る例として、昼食の列を早くすることを望む中学校の校長、ジョーンズ氏を想像してみましょう。彼は、生徒たちが列で待つ時間が短ければ、午後の授業が始まる前に外に出て活動する時間が増えると考えました。この目標を考慮すると、ジョーンズ氏はどこで選択肢を探すことができるでしょうか？最初の答えは、彼が地元で探すべきだということです。彼自身のスタッフに明るいスポットはあるでしょうか？もしかしたら、あるレジが他のレジよりも常に早く進んでいるかもしれません。ジョーンズ氏は、そのレジ係がどのようにプロセスを処理しているかを研究することができるでしょう。 （おそらく、料金所の収集者のように、彼女は事前に一般的な硬貨の組み合わせを数えているのだろう。）ジョーンズは、彼女のアプローチを残りのキャッシャーにも広めることができる。明らかな明るいスポットがなければ、彼は数段階上に上がり、自分の街の他の学校の実践をベンチマークすることができる。もし再びうまくいかなければ、さらに上に登ることもできる。次のステップは、コンビニエンスストアやコミュニティプールなど、チェックアウトプロセスを持つあらゆる組織に検索を広げることかもしれない。（この階段の段は、科学者が「地域的類推」を使うことに似ている。つまり、研究対象と似た他の生物から学ぶことだ。） 彼が登るにつれて、問題の定義を広げていくことになるだろう。創造的なチェックアウトソリューションを開発した人々を探すのではなく、群衆の流れを管理するのが得意な人々を探し始めるかもしれない。例えば、スポーツスタジアムや遊園地、ショッピングモールのマネージャーなどだ。（例えば、ディズニーのローラーコースターの行列から、混雑したランチルームで役立つ何かを学べるかもしれない。） ジョーンズ校長はさらに上に登ることができる。別の段に進むことで、固定された空間を通じて資源の流れを管理する専門家、例えば配管工や電気技師、工場のオーナーからインスピレーションを得ることを目指すかもしれない。抽象的になればなるほど、創造性の領域を超えて、ばかげた領域に達することが見えてくる。（もし他の銀河からインスピレーションを求めている自分に気づいたら、階段を下りてコーヒーを一杯飲むといい。） 前の章で触れたネーミング会社レキシコンは、このプロセスに秀でている。ペンティウムとなったプロセッサの名前を考える際、クリエイティブチームは「スピード」を連想させる名前を求めたため、コンピュータ技術の領域を超えて、速くて高性能な製品を考慮することにした。実際、あるチームはスラロームレース用のスキーの名前を研究するために時間を費やした。（最終的には、別の類推が勝った。プロセッサはコンピュータの重要な「成分」、つまり必須要素であるという考えだ。「-ium」という語尾は、周期表の元素の住人たちから親しみのあるものだ。） 階段を上ることで本当に新しい選択肢が生まれる様子を見てみましょう。1997年にスピード社に雇われたデザイナー、フィオナ・フェアハーストの話を考えてみてください。彼女には明確な使命が与えられました：水泳選手を速くする水着をデザインすることです。従来、水着は滑らかでタイト、そして露出度の高いものへと進化してきましたが、スピード社は新しいデザインアプローチに興味を持ち始めていました。水泳選手でもあるフェアハーストは、スピード社の初期のデザインには感銘を受けなかったため、他のインスピレーションの源を探し始めました。「私の脳の働き方はこうです」と、彼女は2012年6月のインタビューでディック・ゴードンに語りました。「速くなるものを作るなら、速くなるものやそれを実現するメカニズムをすべて見てしまう傾向があります。だから、私はボートや魚雷、スペースシャトルなどの人工物を見始めました。」 フェアハーストは、階段を上っていたのです。 彼女は「速く泳げる水着」という問題を「水中で特に速く動くもの全般」という新たな視点に再定義しました。そして、それが彼女を水中で本来よりも速く動くように見える動物たちに興味を持たせました。その後、ロンドンの自然史博物館で運命的な日を迎えました。まさに「ユリカの瞬間」と言えるものでした。博物館のガイドが私を自然史博物館の裏の部屋に連れて行ってくれました。そこは一般の人が入れない場所です。彼は巨大な金属製のタンクを持ち上げ、中には9フィートのサメがいました。そして彼は私に言いました。「フィオナ、彼の鼻に触れて、腹にも触れてみて。」私は「一体何をしているんだろう？」と思いながら、鼻に触れると、それは非常にざらざらしていて、ほぼ鋭いものでした。それはエナメルのような素材でできていて、私たちの歯のようなものです。これを「皮膚歯」と呼びます。鼻から尾に手を滑らせると滑らかですが、魚のウロコのように、逆に手を滑らせると鋭くて手を切ってしまいます。彼らはサメの皮膚のサンプルを研究所に送り、その粗い微細なテクスチャの画像が返ってきました。その画像はフェアハーストに洞察をもたらしました。「長年、多くの人々は滑らかな生地が速さの鍵だと思っていましたが、サメの皮膚を見て、その粗さを考えると、実際には粗さが速い生地を作る鍵なのです。」（実際、あるハーバードの科学者は、サメの粗い皮膚が抗力を減少させ、推進力を増加させることを示す実験を行っています。）インスパイアされたフェアハーストと彼女の同僚たちは、サメの皮膚を convincingly 模倣するテクスチャを持つ生地を見つけるまで、1000種類以上の異なる生地を試しました。さらに、より重要な変更点は、人工物である海軍の魚雷にインスパイアされたものでした。従来の薄手の水着とは異なり、フェアハーストの水着は体の大部分を覆い、まるで第二の皮膚のようでした。それはタイトで制約があり、最初は一部のアスリートには不快に感じられましたが、フェアハーストはその効果が深いものであると述べました。「体のあらゆる凸凹を圧縮することで、水中をより魚雷のような形で進むことができるのです。」 スピード社のチームは、新しい水着をオリンピック選手たちとテストし始めました。2000年のシドニーオリンピックに向けたテストの一環として、フェアハーストは1992年と1996年のオリンピックでメダルを獲得したアメリカの水泳選手ジェニー・トンプソンと協力しました。トンプソンのコーチが彼女のタイムを計る中、彼女は自分の水着とフェアハーストの新しい水着の両方で50メートルを泳ぎました。フェアハーストの記憶によれば、トンプソンがプールから出てきたとき、彼女は「この水着が嫌い、すごく不快だ」と言いました。一方、コーチはタイマーを見つめながら驚愕していました。水着を着たトンプソンのタイムは、彼女の世界記録に近いものでした。しかも、彼女は全速力で飛び込むのではなく、壁を足で押して泳ぎ始めたのです。コーチは彼女に言いました。「世界記録は簡単じゃない…だからこの水着を無視しないで！」 テストを重ねるごとに、新しい水着は「ファストスキン」と呼ばれるようになり、前のモデルを常に上回る性能を発揮しました。 次に直面したのは規制の壁でした。オリンピックで水泳選手が着用するためには、スーツが国際水泳連盟（FINA）によって承認される必要がありました。フェアハーストは、FINAの関係者が美的理由でスーツに異議を唱えたことに驚きました。「彼らが非常に良いテレビ映像を得られると感じていた理由の一つは、美しい人々が水着を着ていることでした…まるで『ベイウォッチ』のような考え方です。」FINAのリーダーたちは、彼女のスーツがあまりにも多くの肌を隠していることを心配していました。しかし、FINAはこれらの不安を克服し、スーツを承認しました。そして、ファストスキンは2000年のシドニーオリンピックでデビューしました。その影響は即座に劇的でした。驚くべきことに、水泳のメダルの83%がこのスーツを着用した選手によって獲得されました。ファストスキンの成功は論争を呼び起こしました。批評家たち、特に一部のオリンピック選手は、このスーツが選手に不公平なアドバンテージを与えているのではないかと疑問を呈しました。フェアハーストのオリジナル水着の後継であるファストスキンの進化は、選手のパフォーマンスをさらに向上させましたが、最終的にFINAは2010年から特定の生地やスタイルを禁止することになりました。フェアハーストの革新は、競技の公平性を保つために禁止されなければならないほど強力な競争優位を生み出していました。 このセクションでは、狭い枠組みを回避する方法を探ってきました。自分の選択肢を不当に制限する傾向は、ティーンエイジャーやビジネスエグゼクティブだけでなく、私たち全員に当てはまります。この本のために行ったインタビューでは、似たようなジレンマに直面している3人の人々と話をしました。2人は仕事を辞めるべきかどうか悩んでおり、3人目は関係を終わらせるべきかどうか考えていました。3人とも、自分の選択肢を述べるよう求められたとき、二者択一の選択肢しか見えていませんでした。「辞めるべきかどうかを決めようとしている。」（この「辞めるべきかどうか」というフレーズが、あなたの決断アドバイザーとしての袖をまくり上げるきっかけになったことを願っています。） 驚くべきことに、これらの人々は明らかな第三の選択肢、つまり自分の状況を変えることを考えていませんでした！上司に異なる職務について話すことはできないでしょうか？パートナーに関係を改善する方法について話すことはできないでしょうか？3人のうち2人は、この点を指摘されると、「ああ、そうか」と頭を叩くような瞬間を持ちました。（3人目は自分のジレンマが議論を許さないと感じていました。）彼らは賢い人々でしたが、認知のバブルに閉じ込められていました。しかし、狭い枠組みが決定の四つの悪者の中で特に注目すべきなのは、それを修正するのがいかに簡単かということです。ほんの少しの刺激がそのバブルを破裂させることがあります。私たちは、選択肢を広げるためのいくつかのテクニックに出会いました。その一つが「消えゆく選択肢テスト」です。もし考えていることのいずれもできないとしたら、他に何を試すことができるでしょうか？もし時間やお金を別のことに投資せざるを得ないとしたら、次に選ぶべきものは何でしょうか？ 私たちはまた、マルチトラッキング—「OR」ではなく「AND」と考えること—が選択肢を比較するための強力な方法であることを見ました。そして、予防的思考と促進的思考を切り替えることで、より「バランスの取れた」選択肢を作ることができるのです。最後に、行き詰まったときには、すでに私たちの問題を解決した人を見つけるべきです。その人を見つけるためには、内面（明るい点を探す）、外部（競合他社やベストプラクティスを調査する）、そして遠く（レダリングアップを通じて）を見てみましょう。選択肢を広げることで、私たちは異なる選択肢の中から本当の選択をする贅沢を手に入れるのです。しばしば、正しい選択は一見して明らかではありませんが、私たちには好みのヒントがあるかもしれません。したがって、決定を下すためには、より多くの情報を集める必要があります。しかし、私たちはすでにこれらの努力を妨げる悪役に直面しています。それは確認バイアスであり、私たちの直感的な好みを支持する情報だけを集める誘惑に駆られます。狭い枠組みとは異なり、確認バイアスは簡単には打破できません。何年もこのバイアスを研究してきた最も賢い心理学者たちでさえ、それを振り払うことができないと認めています。完全に排除することはできず、抑制することしかできません。このしつこい敵に対抗する方法を見つけるために、次の章に進み、仮定を現実検証する準備をしましょう。 **第4章を1ページで** **あなたの問題を解決した人を見つける** 1. もっと選択肢が必要だけれども行き詰まったときは、あなたの問題を解決した人を探しましょう。 2. 外部を見てみましょう：競合分析、ベンチマーキング、ベストプラクティス。 - サム・ウォルトンは、他の店舗を調査することで巧妙なチェックアウトソリューションを発見しました。 3. 内部を見てみましょう。自分の明るい点を見つけましょう。 - カイザーのリーダーたちは、カイザーの病院の一つが開発した敗血症の解決策を見つけて拡大しました。 - 自分の明るい点（例えば、先月ジムに行った4日間）から何を学べるでしょうか？ 4. 注意：積極的に行動するために、あなたの成功体験を「プレイリスト」にまとめましょう。 - チェックリストは人々が誤りを犯すのを防ぎますが、プレイリストは新しいアイデアを刺激します。 - 広告業界のヒューズとジョンソンは、プレイリストを使って迅速に多くの創造的なアイデアを生み出します。 - 予算削減のためのプレイリストには、予防的思考と促進的思考を切り替えるためのプロンプトが含まれるかもしれません：ここを削減して、あそこにもっと投資できますか？ 5. アイデアを探すための3つ目の場所：遠くを見てみましょう。アナロジーを使ってレダリングアップしましょう。 - ケビン・ダンバー：アナロジーは科学的問題解決の柱です。科学者たちは、類似の実験や生物に対するアナロジーを通じて進展を遂げます。 - レダリングアップ：下の段は近いアナロジー（リスクが低く、新規性も低い）を示し、高い段はより遠い解決策（リスクが高く、新規性も高い）を明らかにします。 - フィオナ・フェアハーストは、「速く動くもの」を分析することで、より速い水着を設計しました。 6. 世界の選択肢のビュッフェからサンプリングできるのに、自分のアイデアを生み出す必要はありません。「明るい点」という用語は、変化を促す方法について議論した『Switch』で定義されたものです。 その本では、より中心的な概念がありました。詳しく知りたい方は、明るい点についての無料の抜粋をこちらでチェックしてください：http://www.fastcompany.com/1514493/switch-dont-solve-problems-copy-success。 選択肢を広げる 現実をテストする 仮定を検証する 決定する前に距離を置く 間違う準備をする 反対のことを考える 株式市場の暗黙のルールとして、企業は年々成長し続けなければならないというものがあります。この成長期待に応えようとする企業の経営者にとって、別の会社を買収することは非常に魅力的な近道に見えることがあります。しかし、それは高価な近道でもあります。上場企業の場合、買収において支払われる平均プレミアムは41%であり、つまり、ターゲット企業が株式市場で1億ドルと評価されている場合、買収者は1億4100万ドルを入札することになります。人間的な観点から言えば、買収するCEOは基本的にターゲット企業のCEOに対して「私はあなたの会社を少なくとも41%はうまく運営できる」と言っているのです。想像できるように、この自信はしばしば根拠がないことが多いのです。ウォーレン・バフェットは「過去に、買収を渇望する多くの経営者が、子供の頃に読んだ『カエルにキスする王女』の物語に魅了されているのを観察してきました。彼らはその成功を思い出し、企業のカエルにキスする権利を得るために高い代償を払いますが、驚くべき変身を期待しています」と述べました。残念ながら、バフェットは「私たちは多くのキスを見てきましたが、奇跡は非常に少ない」と言っています。 ビジネススクールの教授であるマシュー・ヘイワードとドナルド・ハムブリックは、この現象に困惑しました。なぜCEOたちは、ほとんど利益をもたらさない高額な買収を続けるのでしょうか？彼らは、この答えが財務上の誤算よりも人間の欠陥に関係しているのではないかと疑いました。彼らは、買収するCEOたちが自らの傲慢さに惑わされているのではないかと仮定しました。傲慢さとは、しばしば報いを受ける誇張されたプライドや自信のことです。ギリシャ神話では、傲慢な主人公はしばしば屈辱を受けます。イカロスが太陽に近づいて飛ぶなという助言を無視したとき、彼の蝋の翼は溶けて彼は死にました。（対照的に、アメリカのビジネスでは、傲慢さはそれほど非難されません。もしイカロスが銀行のCEOであったなら、彼は1000万ドルのゴールデン・パラシュートで逃げられたでしょう。） ヘイワードとハムブリックは、経営者の傲慢さ—彼らが買収によって魔法をかけられると信じる自信—が、ターゲット企業に対して過剰な支払いをさせる原因になると推測しました。研究者たちは、この理論を検証するために、2年間の間に公的市場で行われたすべての大規模な買収（1億ドル以上）を分析しました。このサンプルには106件の取引が含まれていました。彼らが見たかったのは、買収において支払われた価格が、買収するCEOの自尊心を高める3つの特定の要因によって影響を受けるかどうかでした： 1. メディアからの称賛 2. 最近の企業の強力な業績（これをCEOは自らの才能の証拠と解釈できる） 自己重要感の感覚（これは巧妙に、CEOの報酬パッケージと次に高給を得ている役員とのギャップを見て測定されました。CEOが他の誰よりも4倍の給料をもらっているなら、彼は自分自身をかなり重要だと思っているに違いありません）。ヘイワードとハンブリックは、すべての点で正しかった。これらの3つの要因が増加するにつれて、CEOが買収に対して高いプレミアムを支払う傾向も高まったのです。例えば、彼らは、主要な出版物でCEOについて書かれた好意的な記事が1本増えるごとに、支払われる買収プレミアムが4.8%上昇することを発見しました。これは、1億ドルの買収に対して480万ドルの増加です！たった1本の好意的な記事のために！さらに、2本目の記事があれば、さらに480万ドル膨らむことになります。著者たちは、「非常に大きな買収プレミアムを支払うCEOは、自分の評判を信じるようになるようです」と書いています。（古いマック・デイビスの歌の歌詞が思い浮かびます。「ああ、主よ、謙虚でいるのは難しい / 完璧な自分を持っているときは。 / 鏡を見るのが待ちきれない / 毎日、もっと魅力的になっているから。」） これらすべては、起業家にとって重要な教訓を示唆しています：もしあなたが会社を売却しようとしているなら、ぜひフォーブスの表紙に載っている人に連絡を取ってください。ヘイワードとハンブリックは、傲慢さに対する解毒剤も発見しました：それは「異議」です。彼らは、CEOの周りに自分の考えに挑戦する可能性のある人々（独立した取締役会の議長や、CEOや会社と無関係な外部取締役など）がいると、CEOは低い買収プレミアムを支払うことが多いことを発見しました。残念ながら、これらの独立した視点は常に存在するわけではありません。クエーカーの元CEOが、スナップルの買収に反対する意見を持つ人が社内にいなかったと言ったことを思い出してください。良い決定を下すためには、CEOは異議を求める勇気が必要です。ゼネラルモーターズの長年のCEO兼会長であったアルフレッド・スローンは、ある委員会の会議を中断して質問しました。「紳士の皆さん、ここでの決定については全員が完全に合意していると考えてよろしいですか？」委員会のメンバー全員がうなずきました。「それなら、スローンは言いました、「この問題についてのさらなる議論を次回の会議まで延期し、異議を発展させ、そしてこの決定が何であるかについての理解を深める時間を持ちましょう。」 私たちの多くは、CEOのように権力のバブルに閉じ込められているわけではなく、傲慢さのレベルは幸いにも低いですが、彼らと共通している点があります。それは、自分の信念を優先するバイアスです。私たちの「バブル」は取締役会ではなく、脳の中にあります。確認バイアスは、私たちの既存の信念を称賛する情報を探すように導きます。近くに新しいレストランがオープンしたと想像してみてください。あなたの好きな料理を提供しているので、あなたはワクワクして期待しています。レストランのレビューをオンラインで検索すると、良いレビューが数件（星4つ）と悪いレビューが数件（星2つ）見つかります。どのレビューを読みますか？ほぼ確実に、あなたはポジティブなレビューを多く読むでしょう。このレストランが素晴らしいものであることを本当に望んでいるからです。 最近の心理学文献に関するメタ分析は、この効果がいかに劇的であるかを示しています。8,000人以上の参加者を対象に91件以上の研究をレビューした結果、研究者たちは、私たちが否定的な情報よりも肯定的な情報を支持する可能性が2倍以上であると結論づけました。（科学的に言えば、あなたはおそらく2つ星のレビューよりも4つ星のレビューを2倍多く読むでしょう。） このメタ研究では、確認バイアスは宗教や政治などの感情的な領域でより強く、また人々が特定の信念を持つ強い動機がある場合にさらに顕著であることがわかりました（アプトン・シンクレアの言葉を借りれば、「人は自分の給料が理解しないことに依存しているとき、何かを理解させるのは難しい！」）。また、特定の問題に多くの時間や労力を投資した人々においても確認バイアスは強まることがわかりました。 前のセクションでは、狭い枠組みから抜け出すためには視野を広げることが重要であると述べました。それによって、私たちに開かれる選択肢の数が増えます。このセクションでは、それらの選択肢をどのように評価するのが最良かを考えます。確認バイアスが私たちの評価を歪めることは明らかです。もし私たちが一つの選択肢に対してわずかでも好意を持っているなら、好意的なデータに焦点を当てることが信頼できるでしょう。では、どのようにして確認バイアスを克服し、私たちが持っている仮定を現実に照らして検証することができるのでしょうか？最初のステップは、元ゼネラルモーターズのCEOアルフレッド・スローンの手本に従い、最初の直感とは反対のことを考える習慣を身につけることです。その習慣は、建設的な意見の対立を促す意欲から始まります。 ほとんどの法制度では、意見の対立がプロセスに組み込まれています。裁判官や陪審員は、CEOスタイルの情報バブルに閉じ込められることはなく、二つの対立する視点を考慮することを強いられます。司法制度はバランスの取れたプロセスを用いる唯一のものではありません。何世紀にもわたり、カトリック教会は聖人認定の決定において「悪魔の弁護人」を利用してきました（つまり、誰が聖人として名付けられるかを決める際に）。教会内では、悪魔の弁護人は「信仰の推進者」として知られ、その役割は聖人の地位に反対するケースを構築することでした。1983年にヨハネ・パウロ2世がこの役職を廃止し、400年の伝統が終わりました。それ以来、興味深いことに、聖人は20世紀初頭の約20倍の速さで認定されています。 私たちの個々の決定において、どれだけの人が意識的に自分と意見が異なる人々を探し求めたことがあるでしょうか？確かに、すべての決定に悪魔の弁護人が必要というわけではありません—「そのズボンを買うことに強く反対します！」—しかし、高リスクの決定においては、私たちは懐疑的な視点を持つべきです。もしあなたにティーンエイジャーがいるなら、彼らはこの点で良いリソースになるかもしれません。私たちの典型的な傾向は、これらの懐疑的な会話から逃げることですが、それは短期的な考え方を反映しています。 私たちは、挑戦されることによる一時的な不快感を避けたいと考えています。それは理解できることですが、悪い決断に盲目的に突入する痛みよりは、確実にその不快感を受け入れる方が良いでしょう。では、組織内での意見の不一致にどう対処すればよいのでしょうか？いくつかの組織では、悪魔の代弁者スタイルの伝統を作り上げています。ペンタゴンでは、経験豊富な将校たちが集まった「マーダーボード」を使用して、考えの浅い任務を潰そうとしました。また、ディズニーが『ライオン・キング』や『美女と野獣』などのヒット作を次々と生み出していた時代には、上級リーダーチームが「ゴングショー」形式を用いて、多くの人が映画やテーマパークのアトラクションのアイデアを提案できるようにしましたが、リーダーたちは悪いアイデアにはすぐに幕を下ろしました。 正式な悪魔の代弁者を雇うことを考えるのは魅力的かもしれませんが、その役割が軽視される可能性が高く、さらに他の人々が自分の批判を控える口実を与えることにもなりかねません。（「悪魔の代弁者がこの取引を徹底的に検討してくれるから、私は心配する必要はない。」） 悪魔の代弁者について学ぶべき最も重要な教訓は、正式な反対意見の必要性ではなく、批判を高尚な機能として解釈する必要性です。効果的な「プロモトル・フィデイ」は、単なる口論好きの人ではなく、カトリック教会を深く尊重し、懐疑的な意見が自然に表れにくい状況で反対意見を引き出そうとする人です。（誰が、聖人として考慮されるに値するほど立派な人生を送っている人に対して反論したいと思うでしょうか？） 価値に基づく反対の精神を尊重する方法は多くあります。ある組織では、責任者が幹部チームの数人に高リスクの提案に対する反対意見を準備させることがあります。（もしクエーカー教徒のCEOが、スナップルの購入に反対するチームを任命していたらどうなっていたでしょうか？）これは賢明なアイデアです。チームメンバーは「組織を守る」という役割を担い、彼らの懐疑心を許可されます。別の選択肢は、人工的に反対意見を作り出すのではなく、既存の異議を探し出すことです。検討中の決定に対する反対意見に出会っていないのであれば、十分に探していない可能性があります。批判者が懸念を表明できる安全なフォーラムを作ることはできるでしょうか？ 意見の不一致を引き起こすことの欠点は、それが苦い政治に発展する可能性があることです。ロトマン・スクール・オブ・ビジネスの学長であり、『オポーザブル・マインド』などの評価の高いビジネス書の著者であるロジャー・マーチンは、戦略会議が「対立的な立場を取ることに陥る」と人々がよく不満を述べると語っています。彼の判断では、それが効果的な戦略を作成する上で最大の障壁です。マーチンは、この問題を克服するのは思っているよりも簡単だと信じています。その解決策は、彼がキャリアの初期に困難な瞬間に即興で考え出した実践です。1990年代半ば、ビジネススクールを卒業したばかりのマーチンは、コンサルティング会社のモニターグループで働いていました。 モニター社のクライアントの一つであるトロントに本社を置くインメット・マイニングの幹部たちは、ミシガン州の上半島にある経営難の銅鉱山「カッパー・レンジ」の運命について議論していました。この鉱山はかつてアメリカ最大の銅鉱山の一つでしたが、現在は急速に赤字を抱えていました。この状況を話し合うため、ウィスコンシン州ラインハイダーで重要な会議が設定されました。鉱山の管理者たちは3時間かけて会議に出席し、企業の幹部たちはトロントから飛行機でやってきました。彼らは空港近くの目立たないホテルの会議室で集まりました。会議は緊張感に包まれていました。インメットの財務担当副社長リチャード・ロスは、鉱山を閉鎖するのが正しい選択だと考えながら会議に臨みました。「金属価格が下がってきて、私たちは圧迫されていました。多くの投資をしてきたのに、配当の見込みはありませんでした。結局、豚の耳をシルクの財布に変えることはできないと明らかになります」と彼は述べました。 しかし、鉱山を閉鎖することには厳しい影響が伴います。カッパー・レンジは千人以上を雇用しており、その地域では唯一の大規模なビジネスであったため、地元経済への波及効果は壊滅的です。また、閉鎖は経営陣の評判にも大きな打撃を与えるでしょう。彼らは最近鉱山を取得し、数百万ドルの投資を決定したばかりでした。もし短期間で閉鎖することになれば、株主は彼らの判断をどう思うでしょうか。鉱山を閉鎖する以外にもいくつかの選択肢がありました。一つの代替案は、老朽化した精錬所を閉鎖し、鉱石をカナダに輸送してより近代的な精錬所で精製することでした。もう一つは、現在の鉱山の減少する鉱石供給を補うために、北側に拡張し、未開発の鉱脈があると考えられている地域に進出することでした。議論が進むにつれて、両者は予想通りの役割に収束していきました。経営陣は鉱山の閉鎖に傾いており、鉱山の管理者たちはそれに反対していました。人々は互いに話がかみ合わず、ロジャー・マーチンは初期の議論を「全くまとまりがなかった」と表現しました。 「私たちはおそらく2時間ほどそこにいたと思います」と財務担当のロスは言いました。「その時、フラストレーションを感じていました。話すべきことがたくさんあるのに、どうやって進めればいいのか分からなかったのです。」 「これは進展しないと感じました」とマーチンは言いました。行き詰まりの状況において、彼は「あるアイデアが頭に浮かびました」と述べました。彼はグループに挑戦を投げかけました。「誰が正しいかを議論するのをやめましょう。代わりに、各選択肢を一つずつ取り上げて、それが正しい答えになるためには何が真実でなければならないかを考えましょう。私たちが考えを変えるために納得できる証拠のセットを想像することは確かに可能です。その証拠がどのようなものかを話し合いましょう。」ロスは、ロジャー・マーチンが挑戦を提起した後、「みんなの目が開けた」と言いました。参加者たちは議論から分析へと切り替え、各選択肢の論理的な根拠について話し合い始めました。 経営陣は、鉱山を開けておくことが理にかなう条件を具体的に示すよう求められ、生産目標について話し始めました。鉱山の管理者たちは、鉱山を閉鎖することが最良の選択肢となるシナリオを考えるよう求められ、銅の価格が回復しなければ、操業を続けることを勧めるのは難しいだろうと同意しました。議論の雰囲気は変わりました。部屋にはまだ緊張感がありましたが、それは生産的な緊張感でした。マーチンの会議の再構築によって、対立者が協力者に変わったのです。「それは魔法のようでした」とマーチンは言いました。「会議の終わりには、五つの選択肢それぞれが最良の選択肢となるために何が真実でなければならないかについて、グループの合意を得ることができました。」 会議が終わると、参加者たちは合意した情報を集め始めました。彼らは鉱石をカナダに輸送するアイデアを試みましたが、それは予想以上にコストがかかることが判明し、その選択肢はリストから外されました。また、鉱山を拡張する選択肢も探りましたが、実際には壁にぶつかりました。新しい鉱脈に到達するために岩を貫通させる際に、予期しない構造的制約があったのです。当時の鉱山のゼネラルマネージャーであるジョン・サンダースは、古い鉱山と潜在的な新しい鉱山を地下で隣接する二つのショッピングセンターとして想像してみてくださいと言いました。「すると、実際には二つのショッピングセンターの間に洗面所のドアほどの小さなドアしか開けられないことがわかります。そして、すべての交通はこの小さなドアを通らなければならないのです。これは実現できません。」 次の取締役会の時点で、彼らは答えにたどり着きました：鉱山を開けておくための説得力のある選択肢は存在しませんでした。ゼネラルマネージャーとしてのジョン・サンダースもそのことを確信していました。彼は取締役会の前に立ち上がり、閉鎖を渋々支持しました。ロジャー・マーチンは、「何が真実でなければならないか？」という質問が彼の戦略作業の最も重要な要素となったと述べており、その理由は明白です。反証情報を探すことは、一見すると徹底的に否定的なプロセスのように思えるかもしれません。私たちは自分自身の主張や他者の主張に穴を開けようとします。しかし、マーチンの質問は建設的な要素を加えます：もし私たちが最も好まない選択肢が実際には最良のものであったらどうでしょうか？それを納得させるデータは何でしょうか？マーチンは言いました。「もしあなたがあるアイデアが問題に対する間違ったアプローチだと思っていて、誰かがそのアプローチが正しいかどうか尋ねてきたら、あなたは『いいえ』と答え、その答えをあらゆる反論に対して守るでしょう。しかし、もし誰かがそのアプローチが機能するために何が真実でなければならないかを考えるように求めてきたら、あなたの思考の枠組みは変わります……。」 この微妙なシフトは、人々が自分の信念から一歩引き、探求を許す方法を提供します。それによって、彼らは新しいことを学ぶ機会を自らに与えるのです。この技法は、異論が歓迎されない組織において特に有効です。そこで、主流の考えに異を唱える人々は「チームプレイヤーでない」と非難されることがあります。マーティンの質問は、異論を唱える人々を敵対者のように見せるのではなく、問題解決者のように見せるのです。 要するに、ロジャー・マーティンの技法が非常に効果的なのは、人々が不快に感じることなく意見を異にすることを可能にするからです。これは単に反証的な証拠に触れることを超え、私たちが「議論に負けた」と感じることなく、自らの考えを変えることに前向きになれる状況を想像させるのです。 私たちは、セールスピッチに対して反証的な情報を掘り起こすのが得意です。タイムシェアのセールスマンが「一生に一度の」取引について熱く語ると、私たちの防御が働き、論理的に反論し始めます。「もしあなたのリゾートがそんなに人気で、今すぐ買わないとユニットを失うリスクがあるなら、なぜそんなに必死なのですか？そして、なぜ私をここに呼ぶために賄賂を渡さなければならなかったのですか？」 もちろん、問題は、私たちが実際には売り込まれたいと思っているときに起こります。ディナーの際、ウェイターが自分の郵便番号を持つほど大きなチョコレートラバケーキを載せたデザートトレイを持って近づいてくると、口の中が唾液で満たされ、期待を込めて「美味しいですか？」と尋ねます。これはあまり強い立場ではありません。時には、私たちが情報を集めていると思っているときに、実際には支持を求めていることがあります。人を雇いたいときにその人の推薦者に連絡を取るという伝統は、自己正当化の行為です。私たちは誰かを雇う価値があると信じ、その最終的な「確認」として、過去の同僚からさらに情報を集めることにします。ここまでは良いのですが、その後、候補者に誰に連絡すべきかを教えてもらい、私たちはその人たちにインタビューを行います。彼らは候補者について称賛の言葉を述べ、そして不条理にも、私たちはその人を雇う決定に対してより自信を持つようになります。（もし私たちがタイムシェアを購入する際に、セールスマンが素晴らしい推薦者を三人持っていたからといって、どうなるでしょうか。） 一部の組織では、採用マネージャーが推薦者への電話について賢くなっています。中には、元のリストに載っていない追加の連絡先を推薦者に尋ねる人もいます。そうした二次的なインタビューは、より中立的な情報を得る傾向があります。また、他の人々は、推薦者への電話で尋ねる質問の種類を再考しています。候補者の評価を尋ねるのではなく（「スティーブのパフォーマンスは『驚異的』か『息を呑むような』か、正直に言ってください。」）、多くの企業は具体的な事実情報を求めるようになっています。たとえば、ベンチャーキャピタリストのレイ・ロスロックは、起業家を評価する際に発見した最も優れた診断質問の一つは「この起業家は過去数年で何人の秘書を持っていましたか？」だと言います。もし答えが五人であれば、何らかの問題を抱えている可能性が高いでしょう。 特定の情報を引き出すためのこの戦略は、1999年にアメリカ合衆国地方裁判所の判事パトリック・J・シルツによって発表された「不幸で不健康で非倫理的な職業の中で、幸せで健康的かつ倫理的なメンバーであることについて」という素晴らしい記事でも支持されています。シルツは、法科大学院の学生たちに、大手企業の法律事務所での仕事を受ける前に厳しい、反証的な質問をするよう促しています。すべての大手事務所は、自分たちが他とは違うと主張し、労働環境が過酷であることを否定し、弁護士たちが一生懸命働いているものの、バランスの取れた生活を送っていると主張します。しかし、これはほとんど常に真実ではありません。そうでなければなりません。タダの昼食は存在しません……。出会った弁護士に厳しい質問をしましょう。事務所の弁護士と一緒にリクルーティングディナーに参加した際には、「仕事以外に何か生活はありますか？」と尋ねるだけではなく、先週家族と何回夕食を共にしたかを聞いてみてください。そして、夕食は何時に出されたのか、夕食後に仕事をしたのかも尋ねてみましょう。彼らのお気に入りのテレビ番組や、最近観た良い映画は何かを聞いてみてください。もし彼らがそれぞれ「ウェルカム・バック、コッター」と「サタデー・ナイト・フィーバー」と答えたら、何かがおかしいことがわかるでしょう……。弁護士が「面白い仕事がたくさんある」と言ったら、具体例を求めてみてください。「面白い」とされるものが、事務所ではどのようなものなのかに驚くかもしれません。そして、弁護士が「アソシエイトは事務所で幸せだ」と言ったら、具体的な数字を尋ねてみましょう。5年前に何人のアソシエイトが雇われましたか？その中で何人が今も事務所に残っていますか？最後に事務所を辞めたアソシエイトは誰ですか？彼らは今何をしているのでしょうか？どうやって連絡を取ることができますか？こうした厳しい、反証的な質問をすることで、私たちが集める情報の質を劇的に向上させることができることが、ウォートン大学の研究者ジュリー・A・ミンソン、ニコール・E・ルーディ、モーリス・E・シュワイツァーによる「愚かな質問というものは存在する」という研究によって示されています。この研究では、参加者がiPodの交渉における売り手として行動しました。売り手として、彼らはiPodについてすべてを知っていました。それは比較的新しく、素敵なカバーが付いており、印象的な曲のコレクションが詰まっていました。しかし、過去に2回フリーズしたことがあり、その際にリセットを強いられ、すべての音楽が消去されてしまったのです。研究者たちは、売り手がフリーズの問題をどのようにして開示するかを調べました。交渉の買い手は、研究者の知り合いであり、3つの異なる戦略を試みました。買い手が「それについて何か教えてくれますか？」と尋ねたとき、売り手のうち問題を開示したのはわずか8%でした。「問題はないですよね？」という質問では、開示率が61%に上昇しました。真実を知るために最も効果的な質問は、「どんな問題がありますか？」というもので、これにより89%の売り手が真実を明かしました。 研究者たちは、探求的な質問が質問者の自信と経験を示すものであると説明しています。売り手は、あなたを騙すことが難しいと知っています。シルツ判事の質問にも同様の信号効果があります。法学生は、「5年前に何人のアソシエイトが雇われましたか？」や「そのアソシエイトのうち何人が今もその事務所に残っていますか？」といった質問に対して、率直な答えを得ることができるでしょう。この探求的な質問をする習慣は、情報を引き出そうとする際に非常に有用です。特に、営業マンやリクルーター、特定の目的を持った従業員など、あなたに情報をうまく伝えようとしない人々から情報を引き出すときに役立ちます。しかし、明確な権力のダイナミクスが存在する状況、例えば医者と患者の関係においては、逆効果になることがあります。その理由はこうです：厳しい質問は、iPodの状況では質問者の自信と経験を示すために効果的ですが、質問者がすでに明確な「専門家」である場合、つまり医者が患者との関係においてそうである場合、攻撃的な質問をすることは医者の優位性を強化するだけになります。これにより、患者は口を閉ざしたり、医者の指示に従いすぎたりすることがあり、それが必ずしも生産的な方向ではない場合もあります。したがって、医者が信頼できる情報を集めるためには、オープンエンドの質問をすることに注意を払う必要があります。これは、一般的なiPodの質問「それについて何を教えてくれますか？」に近いものです。この種の質問はiPodの状況では効果が薄かったですが、患者に対しては驚くほど効果的です。故アレン・バーバー博士は、スタンフォード大学医学部のスタンフォード診断クリニックの所長であり、オープンエンドのインタビューの達人でした。彼の著書『患者を思いやる』の中で、他の医者たちが数ヶ月間も解決できなかった患者、ジョセフ・Hのことを思い出しています。67歳のジョセフは、最初に彼の主治医（バーバー博士ではありません）に「ふらふらして、めまいがする」と訴えました。医者は、これらの症状を引き起こす可能性のある多くの病気があることを知っていたため、ジョセフを正確に診断するために、心電図（EKG）、脳波（EEG）、大動脈弓および脳動脈造影、神経科および耳鼻咽喉科のコンサルテーション、電子眼振図、聴力検査、その他の特別な検査など、さまざまな検査を行いました。しかし、すべての検査結果は陰性でした。そこで医者は、ハイデルジン、血管拡張剤、「抗めまい」抗ヒスタミン剤、抗凝固剤など、さまざまな薬を試しましたが、効果はありませんでした。ジョセフの病気は謎のままでした。フラストレーションを感じた医者は、ジョセフをバーバー博士に紹介しました。初めての面会で、バーバー博士はジョセフに「めまいを感じるとはどういうことか、どのくらいの頻度でそう感じるのか」を詳しく説明するように求めました。ジョセフはこう答えました。「医者、妻が亡くなって以来、私はほとんどずっとめまいを感じています。自分がどうすればいいのかわからない。混乱しています。テレビを見ますが、興味がありません。外に出ますが、行く場所がありません。」彼は、自分の人生の空虚さを語るとき、確かに悲しそうでした。彼は退職後、妻と一緒にカリフォルニアに引っ越してきました。子供もおらず、親しい友人もおらず、特別な趣味もありませんでした。突然、バーバー博士には本当の問題が明らかになりました。 「めまい」という言葉は、ジョセフが自分の混乱を表現するための方法でした。彼は孤独な男で、悲しみに圧倒されており、新しい生活を築くことをまだ学んでいませんでした。バーバー博士の前には、ジョセフの医者たちは「めまいを感じる」とはどういう意味か尋ねることすら考えませんでした。彼らは、その原因が身体的なものではなく、感情的なものである可能性を考慮したことがなかったのです。バーバー博士は、医者たちは病気を見つける専門家として訓練されており、患者の診断を情報の断片に基づいて行うよう教えられていると主張します。例えば、熱、奇妙な痛み、混乱の発作などです。しかし、この病気探しは裏目に出ることがあり、医者たちが早まって診断に固執する誘惑に駆られることがあります。バーバー博士は、このことを示すインタビューのトランスクリプトを共有しました。 研修医: 何が悩みですか？ 患者: お腹に痛みがあります（手で腹部全体を指し示す）。 研修医: どこですか？ 患者: ほぼ全体です。 研修医: ここですか？（患者の上腹部を指さす） 患者: はい、そこが痛いです。 研修医: いつ痛みますか？ 患者: ほとんどいつもです。 研修医: 食事の前ですか？ 患者: はい、食事の前ですが、いつでも痛みます。 バーバー博士は、医者がインタビューをどれほど早く支配し始めるか、そして「ここですか？」と尋ねることで患者の訴えを早まって特定してしまう様子を指摘しました（痛みが「ほぼ全体にある」と言っているのに、確かにその場所にも痛みがあるかもしれませんが、他にも多くの場所にある可能性があります）。その間、患者は情報を自発的に提供しないように訓練されています。非常に短いやり取りの後、医者は消化性潰瘍病の仮診断を下し、関連する検査を指示しますが、検査結果は彼の判断を覆します。バーバー博士はこのインタビューについて厳しい評価を下しました。「研修医は自分を客観的で科学的だと考えていますが、病気の概念にデータを合わせるように操作しており、それを自覚していません。彼はパターンを発見するのではなく、生成しているのです。」 残念ながら、上記のケースで医者がインタビューを支配し始めるスピードは、特異なことではないかもしれません。ある患者インタビューの研究によると、医者が患者を中断するのにかかる平均時間はわずか18秒でした。バーバー博士は、確認バイアスを回避するためにより適したプロセスを推奨しています。医者が質問を始めるときは、まず広くオープンエンドな質問から始めるべきです。「痛みはどんな感じでしたか？どう感じましたか？」その後、徐々により具体的な質問に移行します。「鋭い痛みでしたか、それとも鈍い痛みでしたか？」「悲しかったですか？」このようにして、医者は無意識にインタビューを偏らせることを避けることができます。 探るような質問をするべきか、オープンエンドな質問をするべきかをどう判断すればよいのでしょうか？良い指針は、「この状況で正しい情報を得られない最も可能性の高い方法は何か？」と自問することです。一般的に、その答えは明らかです。例えば、中古車を購入する場合、最も失敗する可能性が高いのは、車両の欠陥を見つけられないことです。また、工場の労働者からフィードバックを求める副社長であれば、彼らが本当に思っていることを明らかにできないことが最も失敗する可能性が高いのです。 質問を状況に応じて調整することができます。中古車の交渉ではより攻撃的に、工場の作業員に対してはよりオープンエンドに。私たちが何かを真実だと望むとき、私たちはその欲望を支持する情報を集めます。しかし、確認バイアスは人々が探しに行く情報だけでなく、最初に何に気づくかにも影響を与えます。問題を抱えた夫婦を考えてみてください。一方のパートナーがもう一方の欠点を「自己中心的」とラベル付けした場合、そのラベルは自己強化的になります。自己中心的な行動は見つけやすくなり、寛大な行動は見逃されます。このような状況において、認知行動療法の創始者であるセラピストのアーロン・T・ベックは、夫婦が問題点だけに目を向ける傾向と戦うことを意識的に勧めています。その罠を避けるために、彼は夫婦に「結婚日記」をつけることを提案し、パートナーが自分を喜ばせる行動を記録するように勧めています。彼の著書『愛は決して十分ではない』では、カレンとテッドというカップルがそのような日記をつけていたことが紹介されています。ある週、カレンはテッドについて感謝しているいくつかのことを記録しました。彼は私のクライアントの悪い行動について同情してくれました。家の掃除を手伝ってくれました。洗濯をしている間、そばにいてくれました。散歩に行こうと提案してくれたのも、私は楽しみました。ベックは、「テッドは過去にカレンのために同様のことをしていたが、彼女のテッドに対する否定的な見方のために、それらは彼女の記憶から消えてしまっていた」と述べています。同じ効果が、カレンがテッドのためにした良いことに対するテッドの記憶にも当てはまります。ベックは、マーク・ケイン・ゴールドスタインによる研究を引用し、結婚日記をつけたカップルの70%が関係の改善を報告したことを示しています。「変わったのは、彼らが何が起こっているかを意識するようになったことだけです」とベックは書いています。「記録をつける前は、彼らは結婚の喜びを過小評価していました。」 結婚の状況と同様に、私たちの職場での関係も、時間とともに雪だるま式に大きくなる否定的な仮定によって腐敗することがあります。ある同僚が会議で私たちのアイデアに反対の意見を述べると、私たちは「彼は上司の前で見栄を張ろうとしている」と考えます。これがもう一度、または二度起こると、私たちは彼を「おべっか使い」と決めつけ、そのラベルが自己持続的なものになってしまうかもしれません。このサイクルを断ち切るために、一部の組織のリーダーは、従業員に「ポジティブな意図を仮定する」よう促しています。つまり、同僚の行動や言葉が良い意図から来ていると想像することです。たとえ彼らの行動が最初は反発を感じるものであったとしても。この「フィルター」は非常に強力です。ペプシコの会長兼CEOであるインドラ・ヌーイは、フォーチュン誌にこれを最高のアドバイスとして引用しました（彼女はこれを父親から学びました）。彼女はこう言いました。「ネガティブな意図を仮定すると、あなたは怒りを感じます。その怒りを取り除き、ポジティブな意図を仮定すると、驚くべきことが起こります。... あなたは防御的にならず、叫ぶこともありません。」 あなたは理解しようとし、耳を傾けています。なぜなら、あなたの根本的な部分では「もしかしたら、彼らは私に何かを言っているのに、私はそれを聞いていないのかもしれない」と思っているからです。 ブロガーのロシェル・アーノルド・シモンズは、夫に対して「ポジティブな意図を仮定する」原則を使っています。「夫が何かをしたとき、すぐにネガティブな考えに行ってしまうなら、自分に問いかけてみてください。『私が考えていることよりも、もっとポジティブな可能性は何だろう？』と。彼は助けようとしている、彼は思い出させる必要がない、彼のせいではないと仮定してみてください。私はいつも『他にどんな可能性があるだろう？』と自問自答するようにしています。」 ピッツバーグにあるインダストリアル・サイエンティフィック社は、フランスの子会社をアメリカと中国の既存の事業に加えた際、従業員にポジティブな意図を仮定するための短期講座を行わなければなりませんでした。文化的な違いは多くの微妙な形で現れました。例えば、フランスの従業員はメールで非常におしゃべりでしたが、中国の従業員は直接的でした。お互いのメールを少し失礼だと感じていました。会長のケント・マケルハッタンはインタビューで、従業員には「彼らもあなたと同じことに興味を持っている」と同僚について思い出させる必要があると述べました。「それを仮定してください。」 ポジティブな意図を仮定することと、結婚日記をつけることは、心理学者が「反対を考える」と呼ぶものの二つの例です。「私の配偶者は自己中心的だ」と思うかもしれませんが、彼が私のことを気にかけている状況を記録すべきかもしれません。「私の同僚は失礼で abruptだ」と思うかもしれませんが、彼がただ私の時間を尊重しようとしているだけかもしれません。（ああ、私が雑談しようとしたとき、彼が私の時間を無視していると思っているかもしれませんね。）反対を考えるというこのシンプルな技術は、複数の研究で、多くの厄介な認知バイアスを減少させることが示されています。（詳細は脚注を参照してください。） 「反対を考える」の究極の形は、ポール・ショーメイカーがDSI（Decision Strategies International）で同僚を集めて重要なビジネスの問題を議論したときのことかもしれません。彼は彼らに間違いを犯してほしかったのです。決定研究者でありコンサルタントであるショーメイカーは真剣でした。彼は同僚たちに、DSIのビジネスに関する仮定をテストするために、意図的な間違いを計画し実行する手助けをしてほしかったのです。「私たちの会社の全員は、自分たちの信念のいくつかが欠陥があると信じることに同意していましたが、具体的に話し始めると、人々はそれがあまり賢明ではない、あるいは愚かだと考え始めました。だからリーダーとして私は介入し、『私が責任を取ります。結局、リーダーはいつも『私は自分の間違いから最も多くを学んだ』と言いますよね。では、なぜ間違いを偶然に任せるのか？なぜプロセスをコントロールして、最も学びやすい間違いを犯さないのか？』と提案しました。」 彼の著書『Brilliant Mistakes』で述べているように、彼のチームはまず彼らの努力の根底にあるいくつかの重要な仮定をリストアップすることから始めました。この演習は「従来の知恵」を浮き彫りにしました。 多くの組織では、明文化されず、疑問視されることもない「ドッグマ」が存在します。彼らは10の重要な仮定を特定した後、そのリストを3つに絞り込みました。それは、最も自信がなく、もし間違っていることが証明された場合、ビジネスにとって最も大きな利益をもたらす可能性があるものです。 1. 若いMBAは私たちには合わない。経験豊富なコンサルタントがチームに必要だ。 2. 会社は、主要な請求を行うシニアコンサルタントでない社長によって成功裏に運営できる。 3. RFP（提案依頼書）に応じる価値はない。RFPを使用するクライアントは、通常、価格を比較しているか、すでに選択した選択肢を正当化するために形式的に行動している。 さらに評価を進めた結果、彼らは3番目の仮定を「意図的な間違いの戦略から最も利益を得る可能性が高い」と選びました。これで、彼らは間違いを犯す準備が整いました。これまでの方針はRFPには決して応じないというものでしたが、次に届いたRFPには応じることに決めました。それは地域の電力会社からのものでした。DSIチームは、約20万ドルの予算を持つ提案を提出しました。この価格は彼らの通常の料金を反映したものでしたが、クライアントには手が届かない金額だと疑っていました。ショーメイカーは言いました。「驚いたことに、電力会社は私たちの会社をCEOやシニアマネジメントチームとともに訪問し、問題のプロジェクトだけでなく他のプロジェクトについても探るよう招待してくれました。」 DSIは最終的にその電力会社から100万ドル以上のコンサルティングビジネスを獲得しました。「小さな間違いを犯した結果としては、悪くないリターンです」とショーメイカーは言いました。 あなたの組織でショーメイカーのゲームプランを実行できない理由は何でしょうか？「今年の間違い」プログラムを作成することはできるでしょうか？明確にするために言っておくと、百万ドルの驚きを期待して行うべきではありません。ほとんどの「意図的な間違い」は失敗するでしょうが、その失敗はむしろ励みになるべきです。なぜなら、それはあなたがずっと正しい仮定をしていたことを意味するからです。間違いそのものを超えて、仮定をテストする意欲には独自の価値があります。それは、あなたの仕事が伝説や政治ではなく、証拠に基づいて行われることを同僚に示します。その文化的な強化は貴重です。なぜなら、それは私たちがこの作業を避ける自然な傾向を修正するのに役立つからです。 仮定の現実検証は難しいです。私たちは本能的にそれを行うことはほとんどありません。これが確認バイアスの本質です。深層では、私たちは決して否定的な情報を聞きたいとは思っていません。（あなたの政治的見解の一つの「反対」を真剣に考えたのはいつですか？）だからこそ、この本ではプロセスの使用を強く推奨しています。それは習慣化されるものです。そうでなければ、瞬間の熱に流されてこのアドバイスを簡単に捨ててしまうでしょう。もしあなたが成果を上げる人で、独身であれば、この「反対を考える」原則をデート生活に適用することすら考えてみるかもしれません。 ある研究チームは、なぜある人々は結婚相手を見つけるのに対し、他の人々はそうでないのかに興味を持ち、結婚許可証を受け取ったばかりの女性たちにインタビューを行いました。驚いたことに、20%の女性が初めて会ったときに婚約者を好まなかったと報告しました。（これは、将来の配偶者に出会ったものの、直感に従って早すぎる段階でその関係を断ち切った他の何百万もの人々がいることも示唆しています。）この研究を主導したジョン・T・モロイは、研究チームの独身女性たちがこの結果に驚き、興味を持ったと報告しました。ほとんどの女性は、自分が興味を拒否した男性を思い浮かべることができ、その中には（受け入れられる、ストーカー的でない方法で）興味を示し続けている男性もいました。そこで女性たちは、これらの男性が見落とされている潜在的なパートナーかもしれないと考え始めました。彼女たちは、自分たちのバージョンの「故意の間違い」戦略を試すことに決め、過去に何度も断った男性とのデートを受け入れることにしました。モロイは「ほとんどの女性は最初の判断が正しかったと決めた」と述べました。しかし、チームの一人は初デートを気に入って、二回目、三回目、四回目と続け、最終的にはその男性と結婚しました！（私に与えられた権限により、あなたたちを「間違い」と「妻」として宣言します。）彼女は配偶者を見つけただけでなく、確認バイアスに対しても感動的な勝利を収めました。 ここまでで、確認バイアスに対抗するための3つのアプローチを見てきました。1つ目は、人々が私たちに反対しやすくすること。2つ目は、反対の情報を引き出す可能性が高い質問をすること。3つ目は、反対の立場を考慮することで自分自身をチェックすることです。人々が自分の仮定を現実検証するのを助けるための別の戦略は、正しい情報を探す場所を知ることです。もしあなたの彼氏が新しい「原始人ダイエット」を考えているなら、彼はそれをどう評価すべきでしょうか？もしあなたの上司が在庫の量を減らしたいと言っているなら、それが良いアイデアかどうかをどう判断しますか？その答えは、私たちにある種の宇宙的な謙虚さを受け入れさせるでしょう。私たちの脳の視点から見ると、私たちは独特です。私たちの課題や機会は私たちに特有のものに感じられます。しかし、宇宙の視点から見ると、私たちはまったく典型的です。そして、次の章で見るように、私たちの予測や意見が宇宙の平均と衝突するとき、宇宙が通常勝つのです。 第5章を1ページでまとめると以下の通りです。 反対を考える 1. 確認バイアス = 初期の仮定（しばしば自己中心的なもの）を確認する情報を探すこと。 - CEOの傲慢さは反対意見によって打破されることができます。私たちも確認バイアスを打破するために同じ反対意見が必要です。 2. 組織内で建設的な反対意見を引き起こす必要があります。 - デビルズアドボケイト、マーダーボード、ザ・ゴングショーはすべて懐疑心を許可します。私たちはどうすればいいのでしょうか？ - ロジャー・マーチンの素晴らしい質問：「この選択肢が最良の選択肢であるためには、何が真実でなければならないのか？」 信頼できる情報を集めるためには、反証的な質問をすることが有効です。例えば、法学生であれば「最後にこの法律事務所を辞めた3人のアソシエイトは誰ですか？彼らは今何をしていますか？どうやって連絡を取れますか？」と尋ねることができます。また、iPodの購入者であれば「iPodにはどんな問題がありますか？」と質問することが考えられます。 4. 注意点：探求的な質問は、権力のダイナミクスがある状況では逆効果になることがあります。医師は、オープンエンドの質問を使う方が賢明です。「‘めまい’とはどういう意味ですか？」といった質問が良いでしょう。 5. 極端な反証：私たちは、自分の本能とは反対のことを考えることができるでしょうか？結婚日記は、フラストレーションを抱える配偶者が、パートナーが常に自己中心的ではないことに気づく手助けをします。「ポジティブな意図を仮定する」ことで、他者の行動や言葉をより前向きに解釈することが促されます。 6. 意図的な間違いで仮定をテストすることもできます。ショーメイカーの会社は、RFPプロセスを実験することで100万ドルのビジネスを獲得しました。ある女性は実際に自分の「間違い」と結婚しました。 7. 私たちは自然に自己確認的な情報を求めるため、反対のことを考えるためには自制心が必要です。「反対意見を持つ人々のための別の技術として、デビッド・リー・ロスのようにトリップワイヤーを設定することがあります。トリップワイヤーは、チームが決定を再考する状況を明確にします。もしあなたが決定に懐疑的で、変更する権限がない場合は、同僚にトリップワイヤーを設定するよう促しましょう。（「もしXが起こったら、もう一度この件を見直します。」）これは、ほとんどの人が自信過剰でトリップワイヤーに引っかかる可能性を過小評価するため、彼らにとって受け入れやすいものになるでしょう。その間に、あなたは「私はそう言ったのに」と言った人のように見えずに、後で決定を再考することが可能になります。 もちろん、医師がより積極的な質問を必要とする場合もあります。例えば、患者の血液検査が重要な薬を服用していないことを示唆している場合を考えてみましょう。「薬をきちんと服用していますか？」という広い質問は、患者が恐れや恥ずかしさから「はい」と答える可能性が高いため、効果的ではありません。「最後に薬を服用したのはいつですか？」や「残りの錠剤は大体いくつありますか？」といったより掘り下げた質問の方が効果的です。 ズームアウト、ズームイン マートルビーチのポリネシアンリゾートのウェブサイトに掲載されている写真は、黄金の砂浜とヤシの木、カラフルな傘が並ぶビーチの楽園を描いています。人々はラウンジチェアに横たわり、遠くにはカタマランが帆を上げています。まさに家族で夏のバケーションに行きたい場所のように見えます。この記事を読んでいる頃には、実際に素敵な場所になっているかもしれません。しかし、2011年に私たちがウェブサイトを見たとき、ポリネシアンリゾートには厄介な秘密がありました。それは、旅行アドバイスのウェブサイト「トリップアドバイザー」によって、2011年のアメリカで最も汚いホテルのトップ10に選ばれていたことです。多くのホテルの過去の宿泊客がトリップアドバイザーで体験についての意見を共有しており、そのコメントはしばしば辛辣で面白いものです。 テリ・B（2012年7月24日）：私たちは7月21日にチェックインし、10分で退去しました。恐怖を言葉で表現することはできません。 Fetters26（2011年6月7日）：私の犬は犬舎にいて、その宿泊施設はポリネシアンよりもずっと清潔で豪華でした！ Jackie503（2011年6月30日）：床はモーセが紅海を割いた以来、モップもかけられていないし、掃除機もかけられていません。ベッドは古く、シーツはかゆくなります... 4q2（2011年1月27日）：多くのレビューがこの施設をゴミ捨て場に例えています。それは世界のゴミ捨て場に対して不公平です。TripAdvisorのようなサイトのおかげで、後悔するようなホテルの選択を避けるのが簡単になりました。私たちは光沢のある写真を無視して、単にレビューを見ることができます。ポリネシアンリゾートの場合、67％のレビューが「ひどい」と評価し、わずか4％が「素晴らしい」と言っています。（その「素晴らしい」レビューの一つは、汚い部屋を気にしないなら、春休みにふさわしい場所だと称賛しています。） 多くの人々は、このようなレビューを探すことを当然のこととして受け入れています。私たちは、Amazonで本の評価を調べたり、Yelpでレストランを探したり、CNETでデジタルカメラを調べたりするのが日常的です。これは明らかなことですよね？しかし、この「明らか」な行動は知恵を示しています。なぜなら、レビューに基づいて決定を下すとき、私たちは二つのことを認識しているからです：（1）私たちが製品について真実を見抜く能力は限られており、製品を作る会社によって歪められる可能性があること；（2）そのため、私たちは自分の印象よりも平均を信頼する方が賢明であるということです。しかし、人生の中で私たちはしばしば逆のことをします。私たちは平均よりも自分の印象を信じるのです。たとえば、多くの人が同じ職位に現在または以前に就いていた人々のサンプルに相談することなく新しい仕事を受け入れます。彼らの「レビュー」は、ホテルの部屋やレストランに対する見知らぬ人の評価と同じくらい価値があるべきではないでしょうか？重要な決定を下すときに、寿司屋を選ぶときよりも客観的な調査をしないのは奇妙なことです。 心理学者は、状況の「内面的視点」と「外面的視点」を区別します。内面的視点は、私たちが決定を考えるときに照らし出される情報、つまり自分自身の印象や状況の評価から得られます。それに対して、外面的視点は特定の事例を無視し、その一部であるより大きなクラスを分析します。したがって、ポリネシアンリゾートの予約をするかどうかを決める際、内面的視点は私たち自身の評価に依存します：ここは私が楽しめるような場所に見えるか？外面的視点はTripAdvisorのレビューを信頼します：一般的に人々はここに滞在することをどれだけ楽しんだのか？外面的視点の方が正確です。なぜなら、それは一人の印象ではなく、実際の体験の要約だからです。それでも私たちは内面的視点に引き寄せられます。その理由を考えてみましょう。レストラン経営者のジャックが、オースティンのダウンタウンにタイ料理のレストランを開くために融資を受けるべきかどうかを決めようとしていると想像してみてください。彼にとっての焦点は、彼にとってのすべての有利な要素です：私は素晴らしいタイ料理のシェフです。4thストリートの立地は完璧です。そのエリアの人通りは非常に多いです。近くに他のタイ料理のレストランはありません。 内側から見ると、チャンスはかなり良さそうに見えます。それに対して、外側から見ると、ジャックの状況は特別なものとは見なされません。平均を探るのです：似たような状況に直面した他の人々がいるか、そして彼らはどうなったのか？これは、統計用語で言うところの「基準率」を探すことを含みます。つまり、似たような状況にある他の人々の記録を示すデータです。例えば、ジャックは、レストランの60％が最初の3年で失敗することを知るかもしれません。外側から見ると、そのレストランはかなりリスクが高いように見えます。しかし、これはTripAdvisorの状況とは大きく異なることに気づいてください。ポリネシアンリゾートで悪い経験をする可能性が高いと受け入れるのは直感的ですが、ジャックが自分が失敗する可能性が高いと受け入れるのは直感的ではありません。なぜでしょうか？外側からの視点は、私たちの状況に特有のすべてを無視します。すべての起業家は、最初は成功する理由があると信じるものです。例えば、ジャックは基準率のデータを見て、「私はタイ料理を知っているし、オースティンも知っている。これはうまくいく。ショッピングモールでコーンドッグを売っている男と一緒にされては困る」と笑い飛ばすでしょう。しかし、彼は間違っています。レストランには共通点が多く、彼らの経験は異なるよりも似ている可能性が高いのです。彼は、ポリネシアンリゾートに宿泊する際の基準率と同じくらい、レストランの成功に関する基準率を信頼すべきです。 ジャックが外側からの視点を持ち、レストランの成功の厳しい確率を受け入れることは、アイデアを諦めることを要求するわけではありません。成功したレストランが非常に利益をもたらす可能性があるため、そのリスクを取る価値があるかもしれません。また、たとえ失敗しても、キャリアにとって良い投資と考えるかもしれません。外側からの視点は敗北主義を要求するものではありませんが、可能性のある結果に対する敬意は必要です。こう考えてみてください：もし彼が子供の大学資金をこの事業に賭けるなら、彼は正気ではありません。あなたの友人や同僚も同じ頑固さに悩まされるでしょう：自分の印象を過信する傾向です。彼らは内側の視点に閉じ込められますが、あなたは外側の視点を見るのが容易になるでしょう。ただし、警告しておきます：時には、人々が完璧なデータセットにアクセスできるにもかかわらず、それを無視してしまうことがあります。これは、ノーベル賞受賞心理学者ダニエル・カーネマンがキャリアの初期に自ら体験したことです。彼と彼の同僚は、判断と意思決定に関する高校の教科書を書くアイデアを探求していました。彼らはその分野で初めてカリキュラムを開発することになるため、教育学部の学部長をカリキュラムの専門家として彼らと一緒に働くように招きました。チームはサンプル章をいくつか書き始め、毎週金曜日に進捗をレビューするために集まりました。ある金曜日、彼らはグループが未来についてどう考えるかに関する研究を議論していて、カーネマンは自分たちのアドバイスを実行すべきだと思いつきました。 彼は言った。「未来についてどう考えるか見てみよう。」 彼は同僚たちに、教科書が完成すると考える日付を書き留めるように頼んだ。予測の範囲はかなり狭く、カーネマンや学部長を含む全員の見積もりは、1.5年から2.5年の間だった。するとカーネマンは突然、統計学の訓練で学んだ基準率のアイデアを思い出し、学部長に彼らと似たようなグループが新しいカリキュラムをゼロから作成したことを覚えているか尋ねた。学部長は、はい、いくつか覚えていると言った。カーネマンはその基準率を定量化するように頼んだ。彼らが完成するのにどれくらいの時間がかかったのか？しばらくのやり取りの後、二つの衝撃的な事実が浮かび上がった。一つ目：学部長によれば、40%のグループはカリキュラムの執筆を終えなかった。二つ目：完成したグループはすべて、7年から10年かかった。そこでカーネマンは学部長に尋ねた。「私たちのグループは他のグループと比べてどうですか？」（彼は、グループのスキルに基づいて予測を基準率から上げたり下げたりする理由があるかどうかを確認しようとしている。）学部長は答えた。「平均以下だけど、あまり差はない。」 カリキュラムの執筆には8年かかった。レストラン経営者のジャックのように、カーネマンと彼の同僚たちは内面的な視点から楽観的だった。ここでのパズルは学部長の行動だ。彼は新しいカリキュラムを開発するための基準率を知っていたが、彼の焦点はグループの独自の状況に向けられていた。内面的な視点から見ると、彼らは2年で終わらせられるように見えた。「彼が知っていることと彼が言ったことの間には接点がなかった.... 彼は、彼が書き留めていた予測がばかげていると結論づけるために必要なすべての情報を持っていた」とカーネマンは言った。 これは専門家についての重要なポイントに私たちを導く。おそらく、この章で私たちが提供できる最もシンプルで直感的なアドバイスは、良い情報を集めてアイデアを現実検証する際には、専門家に話をすることだ。もし競合他社に対して知的財産権の訴訟を起こすことを考えているなら、トップの知的財産弁護士に相談するべきだ。専門家は必ずしも重厚な資格を持つ権威である必要はない。実際、基準はそれほど高くない：専門家とは、単にあなたよりも多くの経験を持つ人のことだ。もしあなたの息子が大工になりたいと言ったら、大工に話をしに行くべきだ。どんな大工でもいい。もしビジネスをサウスカロライナに移転することを考えているなら、サウスカロライナにビジネスを移転したことがある人に電話をかけてみてほしい。 ここで直感に反するのは、彼らに何を尋ねるかに注意が必要だということだ。次の章で見ていくように、専門家は予測が苦手だ。しかし、彼らは基準率を評価するのが得意だ。例えば、あなたが特許侵害訴訟について知的財産弁護士に相談していると想像してみてほしい。彼に尋ねるべき適切な質問は、「何を...」というものだ。 このようなケースにおいて重要な変数は何か？、「どのような証拠が判決を左右するのか？」、「試判前に和解するケースは何パーセントか？」、「裁判に進むケースの中で、原告が勝つ確率はどのくらいか？」といった質問をすると、過去のケースや法的基準に関する信頼できる情報が得られます。一方で、予測に関する質問—「このケースに勝てると思いますか？」—をすると、弁護士は内面的な見方に陥りがちです。カリキュラム作成の学部長のように、弁護士も成功の可能性について過度に楽観的になる傾向があります。ここでケースを誇張するつもりはありませんが、優れた知的財産弁護士は、確実なケースと難しいケースの違いを理解しているはずです。要するに、世界的な専門家の予測であっても、その知識を基準にして割り引く必要があります。信頼できる情報が必要なときは、あなたよりも経験豊富な専門家を探しましょう。彼らには過去や現在について話してもらい、未来については話させないようにしましょう。 これまでのところ、選択肢を分析するための非常にシンプルなルールが見えてきました。それは「外部の視点を持つこと」です。内面的な見方—頭の中の華やかなイメージ—を疑い、頭の中から出て基準となるデータを参照するべきです。時には、TripAdvisorやYelpのように、その数字が簡単に手に入ることもありますが、時には自分で集める必要があるかもしれません。どちらの選択肢も難しい場合は、専門家に基準データの推定を相談してみてください。 私たちの経験では、外部の視点については二つのグループに分かれます。すぐにその考えに賛同する人もいれば、少し不満を感じる人もいます。「本当に自分の感覚よりもデータを信頼すべきなのか？それはどこか非人間的ではないか？過度に分析的ではないか？」データを信頼するようにというアドバイスは、単なるオタク的なものではなく、謙虚さから来ています。数字が何を表しているのかを見失ってはいけません。私たちと同じように情熱を持った多くの人々が、私たちが考えていることと非常に似たことに挑戦してきたのです。彼らの経験を無視することは勇気やロマンティックさではなく、むしろ自己中心的です。「私たちは他の誰とも違う、特別な存在だ」と言っているのです。謙虚なアプローチは、「この選択をした場合、何が合理的に起こり得るか？」と自問することです。その答えを受け入れ、それを信頼して決定を下すことができれば、次はその確率に立ち向かうことに集中できます。 これは、ブライアン・ジクムンド＝フィッシャーの物語でもあります。彼は若い頃に生死をかけた選択を強いられました。1998年初頭、ピッツバーグのカーネギーメロン大学の社会・意思決定科学グループに所属する28歳の大学院生であるジクムンド＝フィッシャーは、友人とラケットボールをしていました。ある時、彼はラケットを振りすぎて自分の左腕を打ってしまいました。 1時間後、彼の肩から手首までのあざができていた。ブライアンは動揺したが、驚きはしなかった。彼は13年前、高校のジュニアの頃から始まった血液の問題の歴史を持っていた。その時、彼は母親と一緒に大学を訪れている最中で、最近受けた健康診断の結果を知らせる緊急のメッセージを医者から受け取った。ブライアンはすぐに電話をかけ直し、医者は緊張した声で言った。「大丈夫か？」と医者が尋ねると、「はい、どうしてですか？」とブライアンが答えた。「できるだけ早く血液検査を再度受けてほしい」と医者は言った。2回目の検査で、医者が心配していたことが確認された。ブライアンの血小板数は45という、非常に低い数字だった。（正確には、リットルあたり45 x 10である。血小板は血液の凝固に重要な役割を果たし、血小板数は人の血液供給と免疫システムの健康を診断する良い指標でもある。）正常な血小板数は150から450の間である。比較のために言うと、血小板数が50未満の患者は手術を受けることができず、約10未満になると自然出血や出血のリスクがある。いくつかの治療を受けた後、ブライアンの血小板数は110まで回復した。医者たちは、彼が今後の人生で少なくとも6か月ごとに検査を受ける必要があると警告した。ラケットボールの試合まで、彼は何年も問題を抱えていなかった。しかし、あざが腕を覆ったとき、ブライアンは何が起こっているのかを理解した。彼は医者のところに行き、彼の予想通り、血小板数は衝撃的に低く、実際には19だった。医者たちはさらなる検査の後、ブライアンに骨髄異形成症候群（MDS）という命に関わる病気と診断した。MDSの特徴は、患者の骨髄が血液細胞を効果的に生産しなくなることである。ブライアンの医者は、最終的には彼が受けている血小板輸血（8日ごと）さえも、出血死を防ぐには不十分になるだろうと告げた。ブライアンは「メッセージは、すぐに何かをする必要はないということだった。しかし、私は10年は持たない。おそらく5年だ」と言った。MDSの唯一の可能な治療法は、完全な骨髄移植であり、これは複雑で危険な手続きである。治療は通常、放射線療法と化学療法から始まり、この組み合わせは患者の免疫システムを破壊する。目標は、遺伝的に適合したドナーから移植された完全に新しい免疫システムで患者が再スタートを切ることである。残念ながら、患者の体が移植を受け入れる保証はなく、ブライアンの場合、適合するドナーを見つけるのは難しいだろう。骨髄の最良の適合者は兄弟姉妹であり、ブライアンは一人っ子だった。移植が定着するまでの1年余りの間、患者はうまく機能する免疫システムなしで生活するため、基本的な風邪でさえも命にかかわる危険がある。したがって、移植は危険を伴う治療法だった。医者たちはブライアンに、移植を選択した場合、1年以内に生存できない確率が4分の1であると告げた。もし彼が生き延びれば、 生きることができれば、彼はおそらく長い人生を楽しむことができるだろう。しかし、彼は厳しい選択に直面していた。移植手術を拒否して、あと5、6年は比較的普通の生活を送り、避けられない崩壊を迎えるか、あるいは彼を完全に治す可能性のある破壊的な手術を耐え忍ぶか、どちらかだ。しかし、その選択をさらに難しくしていたのは、ブライアンの妻が初めての子供を妊娠して6か月だったことだ。ブライアンは決断を下すための情報を必死に求めていたが、見つけた情報をどう解釈すればよいのかは常に明確ではなかった。彼はオンラインで関連する学術記事や本を見つけることができたが、研究の基準値が自分に当てはまるのか疑問に思った。「私の診断を受けた人のほとんどは私よりずっと年上です。だから研究を見てみると、対象となるのは60歳の人たちで、私は28歳です。『これが私に当てはまるのか？それとも当てはまらないのか？どうやってわかるのか？』」答えを求めて、彼は血液専門医の友人に相談した。彼女は、彼が学術誌の平均的な結果を真剣に受け止めるべきだとアドバイスしたが、彼の若さと活力が手術の成功に寄与するため、彼の確率はおそらく平均よりも少し良いだろうとも言った。また、手術を行う病院の経験も重要な要素であることを強調した。彼女は、メイヨークリニックのような有名な病院を探すのではなく、骨髄移植を専門とする施設、例えばシアトルのフレッド・ハッチンソンがん研究センターやヒューストンのMDアンダーソンがんセンターを選ぶようにアドバイスした。彼は、年間300件の移植を行っている病院を信頼すべきであり、30件の病院ではないと。 ブライアンは、移植に伴う合併症についても理解したいと思っていた。しかし、さまざまな副作用のリスクについて尋ねると、医師たちは曖昧な回答を返すことに苛立ちを覚えた。彼は具体的な数字を求めたが、医師たちは渋っていた。「医師が見積もりを出すことに対するためらいを克服するために、私はほとんど馬鹿げた質問をするようになりました。『50%の確率ですか？5%の確率ですか？千分の5の確率ですか？百万分の5の確率ですか？』と尋ねるのです。そして、彼らに正確さを求めているわけではないことを明らかにすると、彼らは安心するのです。」 ブライアンと彼の妻ナオミは、他の移植患者やその家族と連絡を取り合い、彼らがどのようにそのプロセスを乗り越えたのかを学ぼうとした。「当時は豪華なオンラインコミュニティはありませんでした」とブライアンは言った。「私たちはリストサーブ、つまりメール配信リストを持っていました。そのリストをフォローし、特定の人々を追跡し始めました。彼らは化学療法の吐き気に対処する方法など、さまざまな医療トピックについて話していましたが、私たちにとって最も役立ったトピックは医学とは関係のないものでした。最初の大きな質問の一つは、ナオミはどれくらい私と一緒にいる必要があるのか、そして1歳の子供がいる中でそれをどうやって調整するかということでした。私たちは、子供の世話を管理するために、同じ場所にいる第三者の大人が必要だということが非常に明確になりました。ナオミが必要な時もあるでしょう。」 私と一緒にいて、私が精神的または身体的に質問できない時に質問をしてくれる人が必要でした。その瞬間は予期せず訪れることがあり、授乳や昼寝の時間に起こるかもしれません。彼女は、1歳の子どもを見ていると、正しい質問をすることも、答えを聞くこともできませんでした。」 「第三の大人」の必要性を聞いた後、ブライアンの両親は、彼とナオミがピッツバーグの外で手術を受けることを決めた場合、引っ越すことを申し出ました。これにより、彼らは国内の高ボリュームの移植センターを検討することができました。ナオミとブライアンの両親は移植に強く賛成しており、ブライアンもその方向に傾いていましたが、彼は彼らほど簡単に決断できるわけではありませんでした。ある晩、彼はナオミに話をし、移植が成功しなかった場合、娘が自分のことを全く覚えていないのではないかという恐れを共有しました。移植を避ければ、少なくとも彼女と数年を過ごすことができ、彼がいなくなったときには彼女は彼を覚えているだろうと考えました。ナオミはそれが真実であることを認めましたが、優しく言いました。「彼女があなたのことを覚えているのは、パパがいつも病院で輸血を受けて、病院のベッドに横たわっていたということです。それが彼女の中のあなたの記憶になるでしょう。」 「その瞬間を覚えています」とブライアンは言いました。「『くそ、彼女は正しい』と思いました。そして、私は理解しました。」 彼はフレッド・ハッチンソン癌研究センターで移植を受けることを決断しました。このセンターはこの手術に非常に経験豊富です。その選択により、彼とナオミは新しい赤ちゃんイヴと共にピッツバーグからシアトルに引っ越す必要がありました。彼の両親も約束通りシアトルに加わり、手術の前後数週間のサポートを提供しました。その間、ブライアンは自己課題としてトレーニングを始めました。リストサーブで回復がどれほど難しいかを聞いた後、ブライアンは自分に有利な状況を作るために全力を尽くすことを決意しました。「これに向けてトレーニングが必要だと気づきました」とブライアンは言いました。「移植の前にできるだけ良い体調を整えるために、意図的に運動を増やそうとしました。」 40件の潜在的な骨髄ドナーがうまくいかなかった後、医師たちはついに有望な遺伝的マッチを見つけ、ブライアンは移植の承認を受けました。プロセスは6日間の集中化学療法から始まりました。「体に強く、速く攻撃してきます」とブライアンは言いました。彼の古い欠陥のある骨髄は破壊され、彼の体は移植に向けて再スタートする準備が整いました。移植手術自体は少し拍子抜けでした。「座っていると、新しい血液細胞がIV点滴を通じて体に滴下されます」と彼は言いました。移植後の不安な30日間、ブライアンは病院を離れることができませんでした。この期間中、彼の娘イヴは初めての誕生日を迎えました。彼らはブライアンの病院のベッドで誕生日ケーキを食べる彼女の写真を持っています。回復プロセスは彼が予想していた通り、非常に困難でした。合併症を防ぐために運動が重要であることを知っていた彼は、吐き気や疲労と戦いながら、病院の病棟を周回することで体を動かし続けるよう自分を奮い立たせました。 「他の人の経験を聞き、どれほど難しいかを事前に知っていなければ、続けられなかったと思います」と彼は言った。病院での1ヶ月と、シアトルでの2ヶ月の回復を経て、彼はピッツバーグに帰った。疲労と吐き気が非常に激しく予測不可能だったため、彼が一貫して働けるようになるまでには18ヶ月かかった。しかし、彼は着実に回復していた。彼は幸運な方の一人だった。移植センターで親しくなった6人のうち、3人は最初の1年の終わりまでに亡くなった。移植から13年後、ブライアンは順調に生活している。彼は現在、ミシガン大学公衆衛生学部の教授であり、医療の意思決定に関する研究で同僚の間で知られ、学生たちには患者中心の講義で知られている。最近、彼は14歳の娘イブがどの高校に通うかという難しい決断をするのを手助けした。 ブライアンは、短い人生を保証されるか、長い人生のチャンスを得るかという、想像しうる最も困難な選択に直面している病気の患者だった。意思決定の専門家として、彼はその選択をするために自分の専門知識をすべて活用しようと決意していた。そして、彼の物語を振り返ると、彼は常に外部の視点を持ち、基準となるデータを求めていたことに気づく。彼は学術誌の記事を読んだ後、どの基準を参照すべきかを考えた。高齢者の患者から得られた証拠は自分に当てはまるのだろうか？そこで、彼は専門家である血液専門医に相談し、成功の確率を真剣に考慮するように言われたが、若さと健康を考慮して少し上方修正するようにとも言われた。また、異なる病院の成功率、すなわち移植の件数に基づく基準を参照することも提案された。（彼は専門家に自分のケースで何が起こるかを予測してもらうことは求めなかった。専門家は基準となるデータには優れているが、予測にはあまり得意ではない。） 副作用が気になった彼は、医師たちから基準となる情報を引き出そうとした。「50%の確率ですか？それとも5%の確率？それとも百万分の五の確率ですか？」しかし、基準を知ったからといって、ブライアンにとって選択が容易になったわけではなかった。彼は何ヶ月も悩み続け、実際には妻の「娘があなたをどう思い出すか」というコメントが、彼の決断を決定づける瞬間となった。これは次のセクションで出会うことになる、正しい種類の感情が賢明な選択をするために必要なものであることを予感させる。とはいえ、ブライアンの意思決定プロセスには、基準となる思考とはまったく異なる側面がある。彼は他の移植患者の物語を求め、彼らの経験から学ぼうとした。彼が学んだことは、自己課した運動プログラムや、両親がシアトルに同行することを決めたことなど、成功の確率をほぼ確実に高めるいくつかの選択につながった。これらの洞察は、医師に基準を尋ねることから得られたものではなかった。 彼は単に自分の印象を信じていたわけではなく、欠陥のある「内側からの視点」に基づいていたわけでもありませんでした。彼は熱心に証拠を集めていたのです。では、彼の戦略は具体的に何だったのでしょうか？ブライアンは、より詳細な情報、より多くの色合いを求めていました。彼は、これらの患者たちの生活がどのようなものかを自分の目で見たかったのです。そして、次に見るのはその点です。選択肢を評価する際に、全体像を補完する最良の方法は、しばしばクローズアップです。この全体像とクローズアップの組み合わせは、歴史家たちが情報収集の達人と見なすフランクリン・D・ルーズベルト大統領の特徴的な戦略でした。FDRの家庭医は、大統領を説明するよう求められた際、「彼は起こっているすべてのことを知るのが好きで、あらゆる事に関与することを楽しんでいた」と述べました。 すべての大統領と同様に、FDRは自分に届く情報の質を気にしており、それが情報を伝える人々の agendas によって汚染されることを心配していました。信頼できるデータを求めて、FDRは世論を把握するために世論調査を積極的に活用した最初の大統領となりました。また、彼は「真実の現場」を見極めるための情報源を開発することにも積極的で、ビジネスマン、学者、友人、親戚など、連邦政府の外にある情報源のネットワークを育てました。彼らは官僚制度の外での彼の目と耳となりました。「行って何が起こっているか見てこい」と彼は一人に言いました。「私たちがやっていることの最終成果を見てこい。人々と話をし、風を感じてこい。」 彼には、エレノア・ルーズベルトという優れた協力者がいました。彼女はしばしば事前に告知せずにプロジェクトを訪れ、「舞台管理された」状況を避けることができました。現場に着くと、彼女はディレクターやスタッフにインタビューを行い、FDRのために詳細な報告書をまとめました。「年月が経つにつれて、私はより良いレポーター、より良い観察者になっていきました」と彼女は言いました。「それは主に、フランクリンの質問が非常に幅広い範囲をカバーしていたからです。私はすべてに注意を払わざるを得ませんでした。」 FDRは、下級職員との関係を育むことで知られており、自らの部門長を飛び越えて接触することがあり、これが彼らを激怒させました。FDRの内務長官であったハロルド・イッキーズは、自身の回想録の中で、大統領がイッキーズのスタッフに相談せずに呼びかける傾向について不満を述べています。第二次世界大戦の前夜、ルーズベルトはコーデル・ハル国務長官を常に回避し、彼の次官サムナー・ウェルズとの親密な関係を築き、さらにはウィンストン・チャーチルとの個人的な連絡役を雇うことで、ハル長官の報告にのみ依存しないようにしました。ホワイトハウスのスタッフの一人は、ルーズベルトの情報の流れを掌握する能力について振り返りました。「彼はあなたを呼び入れ、複雑な事柄についての話を聞きたいと言い、数日間の努力の末に見つけた貴重な情報を持って戻ると、彼はすでにそのことを知っていて、あなたが知らなかった別のことも知っていることが分かるのです……。」 「彼があなたにこれを一度か二度行った後、あなたは情報に対して非常に慎重になりました。」 ルーズベルトは、前の大統領たちよりもはるかに戦略的な情報源として郵便を利用しました。彼の「ファイアサイド・チャット」では、アメリカ人に自分の意見を送るよう促し、彼らは応じました。ホワイトハウスには、1日あたり平均5,000通から8,000通の郵便が届きました。もし郵便の量が減ると、彼はそのことを顧問たちに不満を漏らしました。ルーズベルトは郵便を科学的に分析することを強く求め、郵便をカテゴリー別や意見別に仕分けさせ、これらの統計的な内訳を「郵便ブリーフ」として彼に届けさせました。これらのブリーフは、一般の人々の見解に関する基準データを提供しました。FDRはさらに一歩進んで、基準データを超えて実際の手紙のサンプルをレビューしました。手紙が加えるのは「質感」です。統計的に人々がある問題についてどう感じているかを知るのは一つのことですが、彼らの感情はどうでしょうか？心配しているのか、イライラしているのか、怒っているのか、それとも激しく憤慨しているのか？数字は微妙なニュアンスを隠すことがあります。だからこそ、私たちは「クローズアップ」をツールキットに加える必要があるのです。基準データはノルムを確立するのに優れています。「この決定を下した場合、私たちが期待できる結果はこれです。」しかし、クローズアップは直感を生み出し、それも同じくらい重要です。 例えば、あなたが夕食にメキシコ料理を食べたくなり、Yelpでレストランを探すと、近くに3.5星の評価を得ている店を見つけました。これは良い評価ですが、素晴らしいわけではありません。普通なら4つ星を待つところですが、今回はレビューのサンプルを読むことにしました。すると、大多数の人が料理を絶賛している一方で、高い価格に不満を持つ人々もいることがわかりました。さて、あなたは心配しなくなります。なぜなら、あなたはお金に余裕のある人だからです！メキシコ料理の通ですから！本当に美味しいエンチラーダのために高い値段を払うことに何の問題もありません。基準データはレビューの質感を隠していましたが、クローズアップの視点がそれを明らかにしました。 一部の組織のリーダーたちは、このクローズアップアプローチの知恵に気づいています。その一人がアン・マルカヒで、彼女はXeroxのCEOとして最近のビジネス史の中で最も劇的な再生を実現しました。彼女が2001年に就任したとき、同社は190億ドルの負債を抱え、銀行にはほとんど現金がありませんでした。前年には株価が90%も下落していました。マルカヒがCEOに任命された日、45歳の無名の経営者として、投資家たちは彼女を迎え入れると同時に株価はさらに15%下落しました。6年後、マルカヒは負債を半分に減らし、株価を4倍にしました。マルカヒが直面した多くの課題の一つは、彼女の経営チームが会社の最も重要な顧客との接点を失っていたことです。それに応じて、彼女は「フォーカス500」というプログラムを作成しました。このプログラムは、Xeroxの顧客とその課題をクローズアップで把握することを目的としていました。このプログラムでは、Xeroxの上位500社のクライアントそれぞれにトップエグゼクティブがマッチングされました。すべての上級幹部—最高財務責任者を含む—が、 会計士と法務顧問は、少なくとも1人の顧客と連携する責任がありました。さらに、マルカヒは、幹部がローテーションで「その日の顧客担当者」として務めなければならないと発表しました。この顧客担当者は、その日に本社に寄せられたすべての顧客の苦情に対処しなければなりませんでした。マルカヒは「これにより、私たちは現実の世界とつながりを持つことができ、私たちを地に足をつけさせます。それは私たちの意思決定全体に浸透します」と述べました。このプログラムは、おそらく世界で最も高価な顧客サポート部門を生み出しましたが、同時に会社の命脈である顧客とトップ幹部が再びつながる手助けにもなりました。 「現場」という言葉は、日本語で「本当の場所」や、より広義には「行動が起こる場所」を意味します。例えば、日本の探偵は犯罪現場を「現場」と呼びます。製造業では、現場は工場のフロアを指し、小売業では店舗を指します。トータル・クオリティ・マネジメントの実践者は、リーダーに「現場に行け」と促し、問題を理解することを奨励します。例えば、工場のフロアで問題が発生した場合、エンジニアは実際にその場に行き、状況を評価し、関係者と直接話をするべきです。最良のアイデアは、このような現場での感覚的な調査から生まれると考えられています。完全に理解していないものを改善することはできませんから。したがって、工場で問題を診断するエンジニアは、関連するプロセスを間近で見ることが有益であり、マルカヒもリーダーシップチームにゼロックスが顧客をどのように扱っているかを間近で見せることが有益だと感じました。 プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）の消費者リサーチディレクターであるポール・スミスは、同様の手法を用いて同僚たちに競合他社の状況を間近で見せました。ペーパータオルや食器用洗剤、歯磨き粉などの消費財では、競争が激しく、いくつかの多国籍企業が市場シェアを巡って争っています。競合他社は、技術的なレベルでお互いの製品を驚くほどよく理解しています。例えば、P&Gの研究室では、ペーパータオルに対して以下のような科学的テストが行われます。 - キャリパーテスト：マイクロメーターが1枚のシートに一定の圧力をかけ、その厚さを千分の1インチ単位で測定します。（厚いほど良い） - 吸収率テスト：シートの中心を水たまりに一定時間触れさせ、水が吸収される速度をグラム毎秒で測定します。（速いほど良い） - 引張強度テスト：ペーパータオルをクランプで挟み、両端から引っ張って破れるまでの圧力を測定します。（強いほど良い） これらのテストを研究室、いわゆる「ペーパータオル拷問室」で行うことで、科学者たちは競合他社の製品の強みと弱みを特定することができます。しかし、これらの数値の精度は、製品の実際の理解を曇らせることがあります。 競合他社のペーパータオルの引張強度を知っているとき、あなたは本当に何を理解しているのでしょうか？ポール・スミスは、同僚たちのために詳細な観察を行うことに決めました。彼はオフィスに競合製品を取り揃え始めました：ペーパータオル、トイレットペーパー、そしてティッシュペーパーです。「私たちは毎年何千人もの消費者から反応を集めていますが、私は自分のビルにいる人たちに、競合製品がどれほど良い（または悪い）かを個人的に、そして直感的に理解してほしかったのです」とスミスは言いました。「典型的なマーケターは、『私はここで3年間働いていて、自分の製品がスライスされたパン以来の最高のものだと思っている』と思います。もちろんそう思うでしょう、それはあなたの製品ですから。しかし、実際に競合製品を試してみると、異なる理解が得られます。」 最初、競合製品の存在は、マクドナルドの会社ピクニックでワッパーが提供されるのと同じくらいの熱意で迎えられました。しかし、競争心が高まる中で、スミスは「おお、競合の製品は私が思っていたよりもずっと良い！」という別の反応が現れたと表現しました。あるブランドマネージャーは、「本当に驚きました。他のブランドが思っていたよりもずっと好きでした！製品のパフォーマンスについてあまり心配する必要はないと思っていましたが、今はそうではありません」と言いました。 他の人たちは、詳細な観察が重要な競争上の優位性を明らかにすることを発見しました。バウンティチームの一員は、「他のペーパータオルを使って、手を洗った後に洗面台を拭いたのですが、水をただ押しのけるだけでした。仕事を早く終わらせるためには2枚使わなければなりませんでした」と述べました。その結果、マーケターはバウンティの利点を広告で強調する方法についてアイデアを出し始めました。ポール・スミスはチームのために詳細な観察を行うことで、数字では見えない重要なニュアンスを明らかにしました。 私たちが選択を評価する際、デフォルトで内面的な視点を取ります。私たちはスポットライトの中の情報を考慮し、それを基に迅速な印象を形成します。ポリネシアンリゾートは素晴らしいです。私のタイ料理店は確実です。しかし、私たちが見てきたのは、このバイアスを修正するために2つのことを行うことで可能だということです：ズームアウトとズームインです。ズームアウトすると、外部の視点を取り、私たちが直面している選択と似たような選択をした他者の経験から学びます。ズームインすると、状況を詳細に観察し、私たちの決定に役立つ「色」を探します。どちらの戦略も有益であり、どちらも会議室での独り言では得られない洞察を加えることができます。可能であれば、両方を行うべきです。アメリカ人の感情を解釈する際、FDRは統計的な要約を作成し、実際の手紙のサンプルを読みました。競合製品を評価する際、ポール・スミスの同僚たちは科学的データと個人的な経験に頼りました。高リスクの健康決定を行う際、ブライアン・ジクムンド・フィッシャーは、基本的なデータと実際の患者のストーリーの両方を信頼しました。ズームアウトとズームインを行うことで、私たちの選択に対するより現実的な視点が得られます。 私たちは、心の中で描きがちな過度に楽観的なイメージを軽視し、代わりに外の世界に目を向け、広角で、そしてクローズアップで見ることにします。 **第6章 一ページで** **ズームアウト、ズームイン** 1. 私たちはしばしば「平均」を直感よりも信頼しますが、実際にはそれほど信頼していないことが多いです。 + ポリネシアンリゾートのひどいレビューを信じますが、最も重要な決断（新しい仕事や大学の専攻）に対しては、必ずしもレビューを探しません。 2. 内部の視点 = 自分の特定の状況に対する評価。外部の視点 = 自分たちの状況に似た場合に物事が一般的にどう展開するか。外部の視点はより正確ですが、ほとんどの人は内部の視点に引き寄せられます。 - ジャックは自分のタイ料理店が成功することを確信しています。他のレストランと自分を一緒にするのは間違っていると感じています。 + カーネマンのカリキュラムの話：基準率を知っていた学部長でさえ、内部の視点にとらわれていました。 3. 決断のための「基準率」を見つけられない場合は、専門家に尋ねましょう。 - 例えば、知的財産の弁護士に「裁判前に和解するケースの割合はどのくらいですか？」と尋ねることができます。 + 警告：専門家は基準率を推定するのが得意ですが、予測を立てるのは苦手です。 4. 「クローズアップ」は外部の視点には欠けているテクスチャーを加えることができます。 + ブライアン・ジクムンド＝フィッシャーは、MDS患者の基準率の結果を研究しましたが、運動や「第三の大人」の必要性を発見するためにクローズアップも求めました。 - FDRはスタッフに統計的な「メールブリーフ」をまとめさせ、手紙のサンプルも読みました。 - さらなるクローズアップ：ゼロックスの当日の顧客担当者。「現場に行く」。競合他社のペーパータオルを使用する。 5. 最良の情報を集めるためには、ズームアウトとズームインを行うべきです。（外部の視点 + クローズアップ） 「なぜ「ほぼ」なのか？公正を期すために、ジャックはポリネシアンリゾートのゲストが持っていない形で状況をコントロールする力を持っています。彼の経験や料理、ビジネスの知恵は重要です。ポイントは、彼が見るのはこれらの違いだけなので、スポットライト効果によってそれらを過大評価する傾向があるということです。彼は、彼がコントロールできる要因が彼に有利に働くかもしれないが、ポリネシアンリゾートのゲストがリゾートの清潔さに影響を与えられないのと同様に、オースティンのレストランのマクロ環境には影響を与えられないことを忘れがちです。したがって、彼がコントロールできる要因は確率を有利に調整するかもしれませんが、確率を根本的に変えることはないでしょう。 + 私たちは「ズームアウトとズームイン」というフレーズを使うのは、この章の簡潔な要約を提供するからですが、このフレーズの一つの側面が理想的ではないことを強調したいです。「ズームアウト」は外部の視点を取ることと同義ですが、ズームインは内部の視点を取ることとは同義ではありません。内部の視点は常に私たちの頭の中にあります。「ズームアウト、ズームイン」と考えるときは、写真撮影を思い浮かべてください。頭の中で写真を撮ることはできません。カメラを外の世界に向けて、ズームアウトし、ズームインしてそれを捉えます。 2006年、ナショナルインスツルメンツ（NI）の副社長であるジョン・ハンクスは、ワイヤレスセンサーに大きな投資をするかどうかを決めかねていました。この技術には大きな可能性がありました。例えば、炭鉱にカナリアの代わりにワイヤレスセンサーを設置してメタン濃度を監視することができるかもしれません。また、油井のドリルヘッドのような回転する機器から情報を送信するために、ワイヤードの解決策は実用的ではない場合もあります。（フォークに絡まったスパゲッティを想像してください。）しかし、NIの顧客の中には懐疑的な人もいました。ワイヤレスセンサーから送信されるデータは安全に保護できるのか？厳しい環境に設置した場合、センサーはどれほど信頼性があるのか？こうした懐疑的な意見を受けて、ハンクスは賢明な決断を下すための十分な情報がないと感じました。彼がすべきことは「おうち（ooch）」することだと気づきました。「おうち」とは、自分の仮説を試すために小さな実験を構築することを指します。（この言葉はNIから学びましたが、南部の一部では一般的な言葉のようです。おそらく「インチ（inch）」と「スコート（scoot）」の混合でしょうか？）ハンクスは、「ここでの文化の一部は、自分たちに『どうやっておうちするか？』と問いかけることです…私たちは常に飛び込む前におうちします。」と言いました。彼は良いパイロット顧客を探し始めました。つまり、学ぶことができ、複雑な技術的ニーズを持つ人です。ビル・カイザーに出会ったとき、彼はその人が正しいと確信しました。カイザーはUCLAの電気工学の教授で、コスタリカのジャングルに設置するワイヤレスセンサーを開発するために生物学者たちと協力していました。彼らのプロジェクトの目的は、ジャングル内の二酸化炭素（CO₂）の流れを理解することでした。その測定を可能にするために、NIチームは厳しい課題に直面しました。センサーはジャングル全体に設置される必要があり、バッテリー駆動でなければなりません（ジャングルではコンセントがほとんどありません）。さらに、天候に耐えられる必要があり、正確な測定を行い、それを信頼性高く送信しなければなりませんでした。生物学者たちのニーズに応えるために、ハンクスのチームはエレガントな製品を作ることはしませんでした。エレガンスは高価で時間がかかります。その代わりに、彼らは手元にあるものでプロトタイプを急いで作り上げました。ハンクスはその結果を「バケツの中のレンガ」に例えました。 UCLAの生物学者たちは、ジャングル内の異なる高さでCO₂レベルを測定したいと考えていたため、NIチームは木の間にジップラインを設置する手助けをしました。バケツはこれらのケーブルに沿って滑り、ロボットで動かされながら測定を行いました。「コスタリカのジャングルのためのESPNフットボールスポーツカメラのようでした」とハンクスは言いました。このプロジェクトは、ハンクスに高度なニーズを持つ最先端の顧客にサービスを提供するために必要なことを急速に学ばせました。もしセンサーがコスタリカのジャングルでの厳しいUCLAプロジェクトで機能するなら、どこでも機能する可能性が高いでしょう。この「おうち」はハンクスの技術への信頼を高め、さらにいくつかの実験を経て、彼はおうちをやめて飛び込む準備が整ったのです。 彼は、無線センサーの開発を始めるための承認を得ました。このプロジェクトは数年にわたるもので、彼は200万から300万ドルの投資が必要になると見積もっています。実験を通じて、彼は無線センサーに関する直感を確認することができ、今ではより自信を持って進めることができます。ハンクスと彼の同僚たちは、無線市場に飛び込むのではなく、まずは少しだけ試してみることに決めました。「全て」か「何もない」ではなく、「少しだけ何か」を選んだのです。この戦略、つまり飛び込む前に少し試してみることは、私たちの仮定を現実で検証する別の方法です。 例えば、スティーブという学生が薬学学校に進学することを決めたとします。彼はなぜそれが良い選択だと思ったのでしょうか？実は、彼は数ヶ月間、医学校や法科大学院など他の選択肢を考えていましたが、最終的には薬学が最も自分に合っていると判断しました。彼は化学が好きで、医療分野で働くことに魅力を感じているのです。また、薬剤師のライフスタイル、適度な労働時間と良い給与が自分に合っていると感じています。しかし、これはそんなに重要な決断に対しては薄い根拠です！スティーブは大学院に最低でも2年間通うことを考えており、さらに何万ドルもの学費と収入の損失を伴います。彼は乏しい情報に基づいて大きな賭けをしているのです。これは「少し試してみる」ことが求められる状況であり、明らかな方法は数週間薬局で働くことです。必要であれば無給で働くのも賢明でしょう。（もし彼が数年間の学費を無収入で賄えるなら、1ヶ月の無給インターンシップを受けることも可能です。）この職業を試すという考えは明白に思えますが、毎年多くの学生がそのような実験を行うことなく大学院に入学しています。法律学生は法律事務所で一日も過ごしたことがなく、医学部の学生は病院やクリニックでの経験がありません。自分に合わないキャリアを始めるために3年や4年も学校に通うなんて想像できますか？これは本当にひどい意思決定プロセスで、即興の酔っ払った結婚式と同じくらいのレベルです。（ただし、酔いから覚めた後の取り消しは、学生ローンの負債100万ドルよりはましかもしれませんが。） この無茶を正すために、多くの理学療法大学院のリーダーたちは学生に「少し試してみる」ことを強制し始めました。例えば、ニューヨーク市立大学のハンターカレッジでは、学生が理学療法士の仕事を観察するために最低でも100時間を費やさない限り、入学を許可しません。これにより、すべての新入生は自分が進もうとしている職業について基本的な理解を持つことが保証されます。 したがって、「少し試してみる」というのは、あなたの認識を現実で検証するための診断手段です。無線センサー市場が有望だと思うなら、まず試してみてください。薬剤師になりたいと思うなら、まず試してみてください。この戦略は、より微妙な状況にも役立ちます。 例えば、一部のセラピストは、個人や仕事に関する決断に対する不安を軽減するために、ウーチングの一種を使い始めています。セラピストのマシュー・マッケイ、マーサ・デイビス、パトリック・ファニングは、「完璧主義の法律秘書」であるペギーのケースについて書いています。彼女は上司の文書にミスをすることを恐れており、何時間もかけてミスを探して修正していました。しかし、修正したことで新たなミスを生んでしまったのではないかと心配し、再び見直しを始めるのです。長い仕事の後、彼女は文書を持ち帰り、完璧にするために何時間も費やしました。ペギーにとって、文書を一度校正して自分の仕事に満足することは考えられませんでした。リスクが高すぎると感じていたのです。そこで、彼女はセラピストとともに、ウーチのリストを作成しました。これは、彼女の恐怖を現実に試すための小さな段階的なステップであり、校正のルーチンを緩めても本当に問題が起こるのかを確認するためのものでした。一つのウーチを乗り越えれば、次のステップに進むことができました。彼女が描いたステップは以下の通りです。 1. 短い文書を持ち帰り、3回追加で見直す。 2. 短い文書を持ち帰り、2回追加で見直す。 3. 短い文書を持ち帰り、1回追加で見直す。 4. 1時間遅くまで残業し、文書を職場に置いて帰る。追加の見直しはしない。 5. 文書を職場に置いて、定時に帰る。追加の見直しはしない。 各ステージで、彼女は強い不安を感じ、決断が会社や自分の職をどう影響するかを心配しました。しかし、各ステージを終えると、物事がうまくいったことに驚き、次のステップに挑戦する自信を得ました。ステージ5を終えた後、彼女はさらに自分の快適ゾーンを押し広げました。 6. 故意に文書に1つの句読点の誤りを残す。 7. 故意に文書に1つの文法の誤りを残す。 8. 故意に文書に1つのスペルの誤りを残す。 セラピストによると、ペギーは「小さなミスをしても、会社が訴訟に負けることもなく、解雇されることもなかった。誰もその誤りに気づかなかった」と言います。彼女は最終的に、厳格だが執着しない編集ルーチンに慣れていきました。彼女は大胆な決断をするためのウーチを重ねていったのです。 ここ数年、選択肢を小さな実験で探るという考え方は、さまざまな場所で見られるようになっています。デザイナーたちは「プロトタイピング」について語り、完璧な製品を6か月かけて計画するのではなく、迅速にモックアップを作成し、潜在的な顧客の手に渡すことを重視しています。その実際のインタラクションが洞察を生み出し、次のプロトタイプへとつながり、デザインは反復的に改善されていきます。一方、医療のリーダーたちは「小さな変化のテスト」を使用することを勧めており、新しいプロセスや革新を小規模で試して、測定可能な結果を得られるかを確認しています。ビジネスの経営者たち、ジム・コリンズとモーテン・ハンセンは、「弾丸を撃ってから大砲を撃つ」という戦略を提唱しており、小さな実験を行い、最も効果的なものに注力することを勧めています。 （これはナショナルインスツルメンツの「少し試してから飛び込む」という考え方に似ています。）最後に、ooching哲学について詳しく知りたい方は、ピーター・シムズの著書『リトル・ベッツ』を参照してください。「ooching」という用語は私たちのお気に入りですが、これらのグループが基本的に同じことを言っていることを明確にしたいと思います。それは、まずは少し試してみてから本格的に飛び込むということです。この概念の人気と、少額の賭けが大きな決断を改善する明確な利点を考えると、なぜoochingがもっと直感的でないのか不思議に思うかもしれません。その答えは、私たちが未来を予測する能力に対して非常に自信を持っている傾向があるからです。薬学を学ぶ学生のスティーブは、自分が混乱しているとは思っていません。薬学が自分に合っていると知っているのに、なぜ無料のインターンシップに時間を無駄にする必要があるのでしょうか？（もし彼が1年後に中退したら、「自分には合わなかった」と言うでしょうが、それは彼が予測できなかったことのように思えるでしょう。）デザインの世界では、カリスマ的なプロダクトデザイナーは、自分の直感でその製品が正しいと確信しています。「迅速で粗雑なプロトタイプ」という考え方には、彼は目を転がします。エレガンスをプロトタイプすることはできません。そのような「自分の直感でわかる」という態度は、私たちの内に潜んでいます。私たちはoochingに手を出すことを避けたがります。なぜなら、物事がどのように展開するかを知っていると思っているからです。公平に言えば、もし本当に未来を予測するのが得意であれば、oochingは確かに時間の無駄です。では、重要な質問はこうです：私たちは予測がどれほど得意なのでしょうか？ 2. キャリアの初期に、ペンシルベニア大学の心理学と経営学の教授フィル・テトロックは、国家研究評議会の委員会に参加しました。その使命は、社会科学が核戦争の脅威から文明を救うために何を貢献できるかを評価することでした。1984年、ロナルド・レーガンの初任期中で、前年の演説でソ連を「悪の帝国」と呼んだ時期です。テトロックによれば、政治の専門家たちは両国の関係が「危うく崖っぷちに近い」と感じていました。しかし、1年後、すべてが変わりました。ミハイル・ゴルバチョフが共産党の書記長になり、広範な改革の時代を迎えました。数年のうちに、核戦争の恐怖はばかげたものに思えるようになりました。（同僚は、委員会が作成した警告的な報告書についてテトロックをからかい、「空が崩れ落ちることはなかった」と言いました。）テトロックは驚いたことに、ゴルバチョフの台頭を完全に見逃した専門家たちは、自分たちの失敗を認めることはありませんでした。彼らはアメリカが運が良かったと言ったり、核災害についての予測が「ほぼ」当たったと主張したりしました（テトロックはこれを「接近した反事実」と呼んでいます）。いらいらしたテトロックは、専門家たちの責任を問う初めての研究を設計することを決意しました。彼は284人の専門家を集めました。彼らは「政治や経済のトレンドについてコメントしたりアドバイスを提供したりすることで生計を立てている」人々です。ほとんど全員が大学院の学位を持ち、半数以上が博士号を取得していました。彼らの意見は熱心に求められ、61％がメディアにインタビューされた経験がありました。 専門家たちは、自分の専門分野における予測を求められました。経済学者には次のような質問が投げかけられました： 「今後2年間の経済パフォーマンスに関して、GDPの成長率は加速する、減速する、またはほぼ同じままであると予想されますか？」政治学者には次のような質問がありました： 「次のアメリカの選挙の後、現職の政権/政党（つまり、民主党または共和党）は、権力を失う、支持が減少した状態で権力を維持する、または支持が増加した状態で権力を維持すると思いますか？」これらの予測は、基本的なものであり、選択肢から選ぶか、空欄を埋める形式の質問に過ぎませんでした。テトロックは、専門家が間違った場合に逃げ道がないように、非常に明確な質問を作ろうとしていました。彼は1980年代中頃から小規模に予測を収集し始めましたが、データがどれほど豊かで興味深いものであるかを知ると、そのプロジェクトへの熱意が高まりました。2003年までに、彼は82,361件の予測を蓄積しました。2年後、彼は「専門家の政治的判断：その精度は？どうやって知ることができるのか？」という本で素晴らしい分析を発表しました。専門家たちの予測はどうだったのでしょうか？少なくとも期待を下回る結果でした。最も優れた予測者でさえ、テトロックが「粗い外挿アルゴリズム」と呼ぶものよりも劣っていました。これは、基本的なデータを基に、過去数年のトレンドが続くと仮定する単純な計算です（例えば、過去3年間に平均2.8%成長した経済が今後も2.8%成長すると予測すること）。もし前の章のアドバイスを思い出すなら（基本的なデータについては専門家を信頼するが、予測については信頼しない）、テトロックの発見は驚くべきことではありません。テトロックは厳しい現実を伝えます： 「地域、期間、結果変数を横断してこれらのスコアを調査すると、人間が明らかに粗い外挿アルゴリズムを上回る領域を見つけることは不可能です。」言い換えれば、もしティーンエイジャーに基本的な情報と計算機を与えれば、彼女は専門家よりも優れた予測をすることができるということです。追加の教育は精度を向上させませんでした。テトロックは、博士号を持つ専門家が博士号を持たない人と比べて優れているわけではないことを発見しました。また、経験も同様で、20年の経験を持つ専門家は新人と同じくらいの精度でした。ただし、1つの特性が予測に影響を与えることが分かりました。それはメディアの注目度です。具体的には、メディアに多く出演する専門家は、予測が悪い傾向にありました。（ケーブルニュースを1時間でも見たことがある人なら、これに同意できるでしょう。）これらの発見は衝撃的です。完璧な資格を持つ専門家が、昨年起こったことが今年も起こると単に仮定する愚かなアルゴリズムよりも劣っているのです。残念ながら、予測に問題を抱えるのは評論家だけではありません。過去の研究によれば、心理学者、医師、エンジニア、弁護士、自動車整備士も予測が苦手であることが示されています。 この研究を概観した学術論文には、すべてを物語る副題があります。「専門家はなぜこれほど多くを知り、予測がこれほど外れるのか？」これは、専門知識が無価値であることを意味するのでしょうか？いいえ。テトロックはかつて、バークレー大学の心理学専攻の学生たちに、さまざまな国の政治や経済に関する基本的な事実情報を1ページ渡し、同様の予測をするように求めました。彼らは専門家よりもはるかに悪い結果を出しました。たとえば、学生たちが何かが100%起こると自信満々に宣言したとき、彼らは45%の確率で間違っていました。一方、専門家が完全に確信していた場合、間違っていたのは「わずか」23%でした。（それでもあまり良くはありません。もし家庭用妊娠検査がそのような「確実性」を持っていたらどうなるでしょうか。） つまり、データが示すのは、適用された基準値（ベースレート）が専門家の予測よりも優れており、専門家の予測が初心者の予測よりも優れているということです。（そして、2000年を迎える前に森に隠れ、文明の崩壊を予測していた人々が最後尾にいます。）テトロックの研究は、私たちの予測能力に対して少しの謙虚さを求めています。可能な限り、私たちは予測のビジネスから完全に手を引くべきです。たとえば、もしあなたがソフトウェアの経営者であれば、混沌とした技術市場の進化を予測するのが、安定した西洋の民主主義における大統領選挙結果を予測する政治学者よりも簡単だと思う理由はありません。 オーチングは、予測するのではなく現実を発見する方法を提供します。バージニア大学ダーデンビジネススクールの教授であるサラス・サラスヴァシーは、起業家が評論家とは正反対であることを発見しました。彼女が言うには、多くの起業家に共通する点の一つは、予測に対する嫌悪感です。「未来に関するデータを起業家に与えると、彼らはそれを単に無視します」と彼女は『Inc.』誌に語りました。起業家たちは、予測が面倒なことだとは思っていないようです。ある調査では、Inc. 500のCEOの60%が、会社を立ち上げる前にビジネスプランすら作成していなかったことがわかりました。 起業家の思考方法を研究するために、サラスヴァシーは、2億ドルから65億ドルの規模の企業の創業者45人に対して詳細なインタビューを行いました。インタビューでは、彼女は創業者に架空のスタートアップに関するケーススタディを提示し、いくつかの重要な決定をどのように下すかを尋ねました。その中の一つの質問は、「もしあなたが起業家の立場だったら、どのような市場調査を行いますか？」というものでした。サラスヴァシーの起業家の一人は、協力的になろうとしながら、彼が行うかもしれない調査について楽観的に推測を始めました。しかし、彼の回答の途中で突然止まり、方向転換しました。「実際には、こんなに多くの調査はしないだろう」と彼は言いました。「私はただ売りに行くだけです。市場調査は信じていません。誰かがかつて言ったことがあります。必要なのは顧客だけだと。」 「すべての質問をする代わりに、いくつかの販売を試みるべきだ」と彼は考えました。まさにその通りのことが、1990年代後半のドットコム時代に起こりました。ビル・グロスは、自分のアイデアを試したいと思っていました。グロスは、idealab!というスタートアップインキュベーターの創設者で、消費者に直接オンラインで車を販売することに興奮していました。彼の構想では、顧客は自分が欲しい車を迅速に検索し、自宅まで届けてもらうことができ、車の販売員とのやり取りを避けることができるというものでした。彼は概念的にはこのアイデアが機能することを理解していましたが、リスクも伴いました。高額な車をオンラインで販売するために、在庫を抱えた高価な車両展示場を維持する必要がないため、割引価格を提供できるかもしれませんが、割引された車でもオンラインで購入するには大きな決断です。人々は本当に、試乗もせず、実際に見たこともない車に2万ドルを支払うのでしょうか？この問題を明らかにするために、彼は「ooch」を設計しました。彼は90日間の任期でCEOを雇い、彼に「1台の車を売る」というミッションを与えました。当時idealab!のCOOだったアンディ・ジマーマンは、次のように振り返ります。 「ブレインストーミングセッションでは、多くの抵抗がありました。なぜなら、当時は誰もウェブを通じて車を販売していなかったからです。高額商品をウェブで購入することは考えにくいと思われていました。そこで、議論を続ける代わりに、車を注文できるように見える数ページのウェブサイトを立ち上げました。しかし実際には、そのメッセージは事務員に送られ、ケリー・ブルーブックで価格を調べてユーザーに返送されました。翌朝、ビルは私たちが3台の車を販売したことを発見しました。私たちは、車に対して大幅な割引を提供していたため、急いでサイトを閉鎖しなければなりませんでした。議論を続ける代わりに、チームはoochを行い、不確実性を解消しました。このoochがCarsDirect.comの設立につながり、設立から3年以内に全国最大の自動車ディーラーとなりました。サラスバティ教授は、計画よりもテストを重視する傾向が、起業家と企業の経営者との間で最も顕著な違いの一つであることを発見しました。彼女は、ほとんどの企業経営者は予測を好むと述べ、「未来を予測できる限り、私たちはそれをコントロールできる」という信念を持っているようだと言いました。それに対して、起業家は積極的なテストを好みます。「未来をコントロールできる限り、私たちはそれを予測する必要がない」と彼女は言います。この起業家的な考え方は、大企業にも浸透し始めています。インテュイットの創設者スコット・クックは、oochingの利点を確信するようになり、現在は「実験によるリーダーシップ」と呼ぶものを支持しています。クックは、リーダーはすべての答えを持ち、すべての決定を下そうとするのをやめるべきだと考えています。2011年のスピーチで彼は、「上司が決定を下すと、決定は政治、説得、そしてPowerPointによって行われる」と述べました。クックは、これらの3つのPのいずれも良いアイデアが勝つことを保証しないと指摘しています。実験を通じて決定を下すことで、最良のアイデアが証明されるのです。 例として、クックはインドのチームとの緊迫した議論を挙げました。このチームはインドの農家向けの新製品に取り組んでいました。アイデアは、農家が少額のサブスクリプション料金を支払うことで、携帯電話を通じてさまざまな作物の市場での現在の価格情報を受け取るというものでした。これにより、農家は最も高い価格を提示している市場に収穫物を持っていくことができるというわけです。クックと彼のリーダーシップチームはこのアイデアを馬鹿げたものだと笑い飛ばしました。「私はそれが無謀だと思った」と彼は言います。しかし、彼らはインドのチームにそのアイデアの粗いプロトタイプを試すことを許可しました。クックの驚きに、パイロット版は成功を収め、13回の実験の後、インドのチームは農家に利益をもたらし、平均20%の収入増加を実現する洗練された製品を設計しました。その追加の収入は、多くの農家にとって子供を学校に通わせるための十分な金額でした。2012年までに、32万5000人の農家がこのシステムを利用していました。この数字は、スコット・クックや他のインテュイットの幹部がこのアイデアにチャンスを与えなければ、ゼロだったでしょう。 企業の世界で「ウーチ（ooch）」できるなら、家庭でもウーチできるのでしょうか？ゲイブ・ガブリエルソンはそう考えています。サンノゼに住む不動産ブローカーであり父親であるガブリエルソンには、コリンという9歳の息子がいます。多くの9歳の子供と同様に、コリンはしばしば親の方針に反対します。例えば、2011年春、彼は朝食の前に完全に着替えるというゲイブの方針に抗議しました。ゲイブは朝食のテーブルでコリンが何を着ているかには特に気にしていませんでしたが、コリンが先に着替えなければ学校に遅れるのではないかと心配していました。「でも、パジャマの方が楽なんだ！」とコリンは主張しました。両者がフラストレーションを感じる議論を数回重ねた後、ゲイブは戦略を変えることにしました。スコット・クックの手法を参考にして、彼は「よし、コリン、3日間君のやり方でやってみよう。でも、その間に学校に遅れたら、元のシステムに戻るからね」と発表しました。コリンはその反応の変化に驚き、試験運用を見事にこなしました。彼はパジャマを着て、時間通りに学校に行きました。その結果、新しいやり方が定着し、双方が結果に満足しました。ゲイブにとっては、争いが減り、コリンにとっては成功した抗議の満足感が得られました。 ここで注意が必要です。これまでウーチの利点を称賛してきましたが、ウーチが意思決定の魔法の薬ではないことを指摘することが重要です。私たちが見てきたように、ウーチは私たちの仮定を現実に照らしてテストするのに非常に効果的ですが、ウーチには一つ大きな欠点があります。それは、コミットメントが必要な状況には不向きだということです。例えば、コリンが野球をしていて、放課後の練習に行くのが疲れたため、チームを辞めることを試してみたいと思ったとします—ただ数回の練習を欠席してみて、どんな感じかを確かめたいと。ほとんどの親にとって、それは義務の違反のように感じるでしょう。「君はこのチームでプレーすることを約束したのだから、最後までやり遂げる必要がある」と。あるいは、もし軍隊が人々にブートキャンプにウーチすることを許可したら、彼らがそれが自分に合っているかどうかを評価できるようにするのでしょうか？ おそらく、私たちは5人の小さなチームを持つことになるでしょう。オーチングは、私たちが本当にもっと情報を必要とする状況に最適です。これは、私たちが正しいと知っている決断に対して、少しの痛みを避けるためにためらうような感情的な回避を促すものではありません。例えば、マーシャルとジェイソンという2人の男性を考えてみましょう。彼らはどちらも2年で大学を中退し、今や25歳を過ぎてキャリアが停滞しています。マーシャルは、キャリアを進めるためには学位が必要だと確信していますが、彼はそれを先延ばしにしています。学校があまり好きではないため、いつも遅らせる理由を見つけるのが簡単です。彼にとって、オーチングは、例えば学期ごとに1科目を取ることなどで、逃げ道のようなものであり、先延ばしの手段に過ぎません。そのペースでは、学位を取得するのに何年もかかり、年が経つにつれて完全に辞めるのがますます簡単になるでしょう。一方、ジェイソンは常に海洋生物学に魅了されていますが、それが何を伴うのかを完全には理解していないことを知っています。彼はオーチングをすべきです。週に数時間、海洋生物学者の影を追いかけて、その仕事が自分に合っているかどうかを確かめるべきです。また、地元の大学で1、2科目を聴講して、授業の内容に耐えられるかを見極めるべきです。もしオーチングの後に、海洋生物学が自分に合っていると確信できたら、彼はオーチングをやめて、思い切って飛び込むべきです。要するに、オーチングは信頼できる情報を迅速に収集する手段として使うべきであり、私たちが全力でコミットすべき決断を遅らせるためのものではありません。 1999年春、ダン・ヒースはロブ・クラムという男性にインタビューを行いました。彼はダンが共同設立した教科書出版社Thinkwellでグラフィックデザイナーの職に応募していました。ダンはインタビューのプロセスを次のように振り返っています。 クラムは、短く刈り込んだ髪、眼鏡、そしてインタビューにはあまりにもおしゃれな服装をした若者でした。彼はピアスをしていて、牛に見られるような大きな鼻リングをしていました。インタビュー中、彼はどれだけ自分のことを話すべきかを考えながら、言葉を選ぶように質問に答えており、彼のコメントのいくつかは少し皮肉に聞こえました。私は彼とは波長が合いませんでした。数週間の間に、約10人の候補者が2つのデザイナー職のためにインタビューを受け、ロブは私のリストの下の方に位置していました。インタビューの別の部分として、候補者には作業サンプルを完成させるよう求められました。これは、私たちが彼らに求める仕事を模擬したタイムドテストで、私たちのオフィスで行われました（例：微積分教科書のために見栄えの良いグラフを作成したり、ベルヌーイの原理の概念をイラスト化したり）。同僚は、候補者の名前ではなく番号でこれらのサンプルをコーディングし、どの候補者が提出したものかを知らずに評価できるようにしました。私と共同設立者がスコアを比較したところ、同じサンプルを1位にランク付けしていたことに興奮しました。そして、私たちはそのサンプルが誰のものであるかを同僚に尋ねました。それはロブ・クラムのものでした。私たちはロブを雇うべきかどうか、長い間議論しました。 私は最初は懐疑的でした。彼は「文化的にフィットする」とは思えなかったのです。（それは重要ではなかったのでしょうか？）最初の印象はあまり良くありませんでした。（直感を信じるべきではないですか？）しかし最終的には、サンプルを信じて彼を雇うことに同意しました。結果的に、私が折れて良かったです。最初から、ロブは私たちのチームの中で最も優れた人材の一人であり、2回の昇進を経てアートディレクターになり、約12人のアーティストを管理することになりました。彼はクリーンでシンプルなビジュアルを得意とする才能あるデザイナーであり、それだけでなく、勤勉で良心的なマネージャーでもありました。私にとって最も恥ずかしいのは、彼に対する最初の印象が完全に間違っていたことです。信じられないほど間違っていました。ロブは親切で謙虚、そして誠実な人でした。彼は同僚であると同時に良き友人にもなりました。ロブを雇う決断にどれほど苦しんだか、そして自分の欠陥のある最初の印象にどれほど重きを置いたかを思うと、恥ずかしくなります。振り返ってみると、なぜ彼を面接する必要があったのか疑問に思います。私は彼を評価しようとして、彼の内面を覗き込み、潜在的な同僚としての適性を判断しようとしていました。彼がどれほど良い従業員になるかを予測しようとしていたのです。しかし、そんな予測は必要ありませんでした！仕事のサンプルが私に必要なすべてを教えてくれたのです。比較のために考えてみてください。もしアメリカのオリンピック陸上コーチが、4x100リレーのチームに選ばれる選手を選ぶために2つのテストを使ったとしたら。テスト1：トラックに立たせてどれだけ速く走るかを見る。テスト2：会議室で会って、速いランナーのように質問に答えるかを見る。ほとんどのアメリカの企業では、私たちの採用プロセスはテスト2に近いものです。みんなで額を叩きましょう。研究によると、面接は仕事のパフォーマンスを予測する上で、仕事のサンプルや職務知識テスト、過去の職務パフォーマンスに対する同僚の評価よりも劣ることがわかっています。単純な知能テストでさえ、面接よりもはるかに予測力があります。心理学者ロビン・ドーズによって報告されたある研究では、面接の価値を評価するユニークな状況が生まれました。1979年、テキサス大学医学部は上位800人の応募者を面接し、7段階で評価しました。これらの評価は、学生の成績や学部の質とともに、入学決定において重要な役割を果たしました。テキサス大学は、面接で350位以上の学生のみを受け入れました。しかし、予期せぬことに、テキサス州議会は医学部にさらに50人の学生を受け入れるよう要求しました。残念ながら、学校が追加の学生を受け入れるよう指示されたときには、残っていたのは面接の中で最も評価の低い学生たちでした。そこで、学校は700位から800位の間にランクされた50人を受け入れました。幸運なことに、医学部の誰も700位の学生と100位の学生が誰なのかを知りませんでしたので、運命は良い面接者と悪い面接者の間で完璧に設計された競争を生み出しました。そのパフォーマンスの違いは？全くありませんでした。両グループは同じ割合で卒業し、栄誉を受けました。 もちろん、あなたは鼻で笑うかもしれません。底辺の人たちが授業の成績を良くするかもしれませんが、優れた面接官は社会的スキルを見抜くものです！だから、底辺の人たちが実際の病院で働き始めたら、人間関係が重要な場面で、社会的スキルがある人とそうでない人を簡単に見分けられるようになるはずです。しかし、そうはなりませんでした。両グループとも、研修医の最初の年には同じように良い成績を収めました。面接の結果は、他の何とも相関していないようでした。つまり、面接を受ける能力だけが関係していたのです。面接が効果的である証拠がほとんどないのに、なぜ私たちはそれに頼るのでしょうか？それは、私たち全員が面接が得意だと思っているからです。私たちはバーバラ・ウォルターズやマイク・ウォレスのような存在だと思っています。面接を終えた後、私たちはその人をしっかりと見極めたと自信を持っているのです。心理学者リチャード・ニスベットは、これを「面接の幻想」と呼んでいます。面接で学んでいることが実際よりも多いと確信してしまうことです。彼は、大学院の入学審査において、面接がGPAと同じくらい真剣に扱われることが多いと指摘しています。彼が言うには、「あなたと私が、フォルダーを見たり、誰かを30分面接したりすることで、20人から40人の異なる教授による3年半の累積評価に基づく印象よりも良い印象を形成できるはずだというのは、ばかげている」ということです。 先ほど触れた非営利団体HopeLabは、子供たちの健康を改善するために技術を活用し、面接からの脱却を試みています。「しばしば、私たちの最高の面接者が最悪のパフォーマーになることがわかります」とHopeLabのスティーブ・コールは言います。それに応じて、HopeLabは潜在的な従業員に3週間のコンサルティング契約を提供し始めました。コールは「これは信じられないほど効果的です。もはや恐れはありません。私たちはどのように採用の決定を下すのでしょうか？私たちは、コミュニティ内での従業員の実際のパフォーマンスに基づいて決定を下します。私たちが行う仕事の種類に基づいています。求人市場は、このような有用な情報を得ることを完全に妨げます。だから、自分自身のパフォーマンスデータを自分の文脈で収集してください。前の仕事でどれだけうまくやったかは、実際にはそれほど重要ではありません」と述べています。 次回、求人を出す際には、スティーブ・コールのアドバイスを考慮してみてください。潜在的な採用者に試用期間を与える最良の方法は何でしょうか？「なぜ予測するのか、テストできることを？」と問いかけることが重要です。なぜ推測するのか、知ることができるのに？これらの質問は、私たちが確認バイアスと戦うための戦略を学んできたこのセクションの終わりに導いてくれます。私たちが選択肢を分析する際に直面する基本的な問題は、通常、私たちが勝者になってほしい選択肢についての直感を持っていることであり、そのわずかな直感が私たちを支持する情報を集めるように駆り立て、時には支持する情報だけを集めることになります。私たちは直感を支持するためにデータを操作してしまいます。その罠を避けるためには、私たちの仮定を現実検証する必要があります。それを行うための3つの戦略を見てきました。まず、情報を収集する際には、反証的な質問をし、反対の立場を考慮することに注意を払う必要があります。次に、私たちは… 正しい情報を探しに行く必要があります。まずは全体を俯瞰して、他者の経験をまとめたベースレートを見つけ、次に詳細に目を向けて現実のより微妙な印象を得るのです。そして最終的な現実確認は「ウーチング」です。これは、選択肢を試してみてから決断することを意味します。これにより、私たちはより良い情報を持って良い選択をすることができます。その選択をする際、次に進むべき道には意外な障害が待っています。もしあなたが、最良の情報と分析を用いて予算を慎重に立てた後、完璧な靴を見つけた途端にその予算を放棄したことがあるなら、あるいは衝動的に株を買ったり、重要な関係の会話を恐れて避けたりしたことがあるなら、あなたは賢い決断の最大の敵、つまり「自分自身」にすでに直面しているのです。次は、自分自身にどう対処するかです。 第七章：ウーチング 1. ウーチングとは、私たちの理論をテストするために小さな実験を行うことです。頭から飛び込むのではなく、まずは足を浸けるのです。例えば、ジョン・ハンクスはコスタリカのジャングルで無線センサーを使ってウーチングを行いました。理学療法の学生は、入学前に最低でも100時間のボランティアを行います。法務秘書のペギーは、執拗な編集習慣から離れるために意識的にウーチングを選びました。 2. ウーチングは特に有用です。なぜなら、私たちは未来を予測するのが苦手だからです。テトロックの研究によれば、専門家の予測はベースレートからの単純な外挿よりも悪いことが示されています。 3. 起業家は自然にウーチングを行います。ビジネス予測を作成するのではなく、実際に試してみるのです。例えば、CarsDirect.comは「インターネットで1台の車を売れるか？」と問いかけました。成功した起業家の態度について研究者のサラスバシは「未来をコントロールできる限り、予測する必要はない」と述べています。インテュイットのスコット・クックは「実験によるリーダーシップ」を信じており、「政治、説得、パワーポイント」によるものではありません。成功したインドの携帯電話サービスは、議論で失敗していたでしょう。 4. 注意点：ウーチングは、コミットメントが必要な状況では逆効果です。例えば、海洋生物学について考えている20代の男性はウーチングをすべきですが、学位が必要だと分かっているが戻るのを恐れている男性はそうすべきではありません。 5. よくある採用の誤り：私たちはインタビューを通じて成功を予測しようとしますが、代わりにウーチングを行うべきです。ダン・ヒースは明らかに資格のあるアーティストを雇うかどうかで悩んでいましたが、研究によればインタビューは作業サンプルや同僚の評価よりも診断的ではありません。インタビューを省略して短期のコンサルティング契約を提案できますか？ 6. 知ることができるのに、なぜ予測する必要があるのでしょうか？ 選択肢を広げ、仮定を現実確認し、決定前に距離を置き、間違う準備をし、短期的な感情を克服しましょう。 2000年、ジャーナリストのチャンドラー・フィリップスは、車に関する2冊の本をゴーストライティングした後、車のレビューや販売データが掲載されたウェブサイトEdmunds.comでの執筆の仕事を問い合わせました。驚いたことに、Edmunds.comの編集者たちは実際に彼にストーリーのアイデアを提案しました。 ある人が彼に尋ねました。「潜入捜査の任務についてどう思いますか？」 彼らはフィリップスに、車の販売員として雇われ、3ヶ月間働いた後、その経験について書くことを提案しました。彼は自動車販売業界の内部からの様子、販売員が使うようなずるい手口、そして消費者が販売圧力にどう対処し、良い取引を得ることができるのかを学ぶことができるのです。このアイデアに興味を持ったフィリップスは、任務を引き受けました。その後すぐに、ロサンゼルスの高圧的で大量販売で悪名高い車のディーラーで仕事を得ました。彼のその仕事に関する体験は、「車の販売員の告白」という作品にまとめられ、業界の内部からのクラシックな証言の一つとなっています。 物語の中で、フィリップスは初めて顧客に挨拶したときのことを振り返ります。「そのカップルに近づくと、私は明るく『こんにちは！』と言いました。彼らは振り返り、瞬時に私は彼らの顔に恐怖の表情を見ることができました。私に対する恐怖です！… 彼らは何を恐れていたのでしょうか？短い答えは、彼らは車を買うことを恐れていたということです。長い答えは、彼らはこれらの車の一台に恋をし、理性を失って高い値段を払ってしまうことを恐れていたのです。彼らは騙されること、ぼったくられること、圧力をかけられること、欺かれること、詐欺に遭うこと、弄ばれること、騙されること、または搾取されることを恐れていました。そして、私が近づくのを見たとき、彼らの顔にはこれらすべての恐怖が表れ、「私たちはただ見ているだけです！」と口走りました。 フィリップスはすぐに、車の販売の技術は顧客に考えるのをやめさせ、感じさせることだと学びました。ある同僚の販売員は、顧客と一緒にロットを歩いているとき、どの車が彼女の注意を引いているかを注意深く観察し、彼女を運転席に座らせるように促すべきだとアドバイスしました。「その感覚がどれほど良いか感じてみてください。」そして、彼女が「いいえ」と言うことを受け入れず、鍵を取りに行って彼女に試乗を強く勧めるべきだと続けました。その販売員はフィリップスに言いました。「友よ、ハンドルを握る感覚が契約を決めるんだ。」 顧客が車を買いたいという興味を示すと、操作は続きました。販売員たちは、彼女が欲しい車がまだ利用可能かどうかを確認するために上の階に電話をかけるふりをし、プロセスに偽の緊急性を加え、その後「素晴らしいニュース」として、実際にそれが利用可能であると発表しました。（スーパーの店長もこの戦略を試してみるべきです。顧客に駆け寄り、ショッピングカートの中のハニーナッツ・チェリオスがまだ購入可能だと喜びをもって叫ぶのです！） フィリップスの最初の販売試みの一つでは、彼はミニバンに興味を持つカップルと一緒に働いていました。手順に従い、彼はアシスタントセールスマネージャーのマイケルを彼らに紹介しました。「彼はいつも、顧客が検討している車を褒めることから始めることに気づきました。まるで彼らが賢い決断をしたかのように。彼はこう言うのです：『ミニバンに興味があるんですね。実はこれが当店のベストセラーなんですよ。みんな大好きです。7人乗れますが、車のように運転できます。これを選んで間違いはありません。』」 「ここでの価格は、この地域で一番お得です。」後に私は、これが「顧客の興奮レベルを高める」と呼ばれる手法であることを知ることになる。顧客が車に興奮していれば、取引をする際に冷静さを失ってしまうからだ。 価格交渉が始まると、車の販売員たちは「いい人」を演じ、より良い条件を求めてマネージャーと勇敢に戦った。重要な原則は、顧客の感情がまだ新鮮なうちに、その日のうちに取引を成立させることだった。「車の販売員は、私たちが彼らから買わなければならないと感じさせるのが上手い」とフィリップスは言った。感情に圧倒されることへの恐れが、カナダの高校英語教師アンドリュー・ハラームを独自の車購入プロセスを考案させることになった。ハラームは普通の教師ではなかった。彼はわずかな給料で、努力して投資を重ね、30代で借金のないミリオネアになった。彼の著書『ミリオネア・ティーチャー』では、その秘密を共有している。その多くは、節約や倹約の先駆的な方法に関するものであった。 仕事に行くためのガソリン代を払うのに疲れた彼は、70マイルの往復を自転車で通うことにした。冬の間は、南に行ったカップルの家を見守ることで家賃を払わずに生活した。父が訪ねてきたときでさえ、暖房をつけることはなく、何枚も重ね着をして家の中を歩き回ることを好んだ。そうして2002年、彼が車を買う準備が整ったとき、ハラームは車の販売員に騙されることを拒否した。彼は彼らの販売力に対して健全な恐れを抱いていた。「車の販売場に迷い込むことを想像してみてください……。きちんとした服装の販売員が、さまざまな車種やモデルを紹介しながら近づいてきます。彼らは非常に良い意図を持っているかもしれませんが、私のような人間には、影に追われていると心拍数が少し早くなり、巧みな話し手に影を追われるプレッシャーが気を散らせるかもしれません。結局、あなたは彼らのテリトリーにいるのです。私のような小魚には、大きくて経験豊富な魚に対抗するための効果的な戦略が必要です。」彼の戦略はシンプルだった。まず、彼は中古車に何を求めるかを明確に決めた。具体的には、マニュアル車で、オリジナルの塗装、走行距離が8万マイル未満、価格が3,000ドル未満の日本車だった。（新しい塗装は、錆や事故によるダメージを隠す可能性があるため、望まなかった。）車の年式やモデルにはこだわらなかった。彼は自分の基準を守ることを決意し、20マイル圏内の車のディーラーに電話をかけ始めた。多くのディーラーは「彼を自分たちの巣に誘惑しよう」とし、試乗や予算を少し超えたお得な取引を勧めてきた。中には彼の予算を嘲笑し、上乗せを試みる者もいた。「私は攻撃的な販売スタッフに対して自分の立場を守らなければなりませんでした」とハラームは言った。「しかし、電話越しにそれをするのは、対面でやるよりもずっと簡単でした。」 最終的に、あるディーラーから彼に連絡があった。高齢のカップルが走行距離30,000マイルの古いトヨタ・ターセルを下取りに出しており、まだ清掃や点検が行われていなかった。彼らはそれを3,000ドルで売ると提案し、ハラームはそれを受け入れた。 彼は、高圧的な営業のゲームを完全に避けることで、それに打ち勝ちました。ハラームの戦略は、このセクションで私たちが求めている「決定する前に距離を置く方法」にとって良いインスピレーションです。これまで、私たちは選択肢を広げる方法について考え、選択肢を評価する方法についても考えてきました。そして今、選ぶ時が来ました。理論的には、ここが本書のクライマックスであり、分岐点に立ち、正しい選択をする部分です。しかし実際には、このセクションが四つの中で最も重要でないかもしれないと私たちは考えています。一つには、多くの決定には「選択」の段階が実際には存在しないからです。選択肢を探る過程で、しばしば一つの選択肢が明らかに正しいことがわかり、あまり迷うことはありません。また、難しい決定に直面したときは、新しい選択肢や情報を見つけることで行き詰まりを打破できることが多いです。ですので、もしジレンマに直面していて行き詰まっていると感じたら、私たちの最初のアドバイスはWRAPプロセスの中で後戻りし、すでに出会ったツールを使うことです：消えゆく選択肢テストを実施する、問題を解決した人を見つける、少しずつ進める方法を探す。とはいえ、時には本当に難しい選択に直面することもあり、その時こそ距離を置く必要があります。厄介なジレンマに直面していると、視点を失いやすいものです。状況の詳細に目が眩み、私たちは迷ったり悩んだりし、日々心変わりしてしまいます。これらの葛藤を解決する上での最大の敵は短期的な感情であり、それは信頼できないアドバイザーになり得ます。人々が人生で最悪の決定を共有する際、しばしば彼らは怒りや欲望、不安、欲望に駆られて行った選択を思い出しています。もし私たちがこれらの選択の後に使える「取り消し」ボタンを何十個も持っていたら、私たちの人生は非常に異なっていたでしょう。しかし、私たちは感情に支配される存在ではありません。生々しい感情は次第に薄れていきます。だからこそ、重要な決定を下す際には、一晩考えるべきだという民間の知恵があるのです。これは理にかなったアドバイスであり、私たちはそれを心に留めるべきです。しかし、多くの決定においては、ただ寝るだけでは不十分です。戦略が必要です。億万長者の教師であるハラームは、もし彼が車の販売員の巣窟に誘惑されてしまったら、あまりにも興奮して愚かな購入をしてしまうかもしれないことを理解していました。そこで、彼はそれを避ける方法を考えました。彼は決定する前に距離を置くことにしました。彼の場合、その距離は文字通りのもので、車の販売所から遠く離れていることでした。一般的に、私たちが必要とする距離は感情的なものです。私たちは短期的な感情を軽視し、長期的な価値観や情熱を重視する必要があります。この感情の整理を行うためのツールがあります。それは、ビジネスライターのスージー・ウェルチが考案したもので、彼女の著書『10/10/10』に詳しく説明されています。10/10/10を使うには、私たちの決定について三つの異なる時間枠で考えます：10分後にどう感じるか？10ヶ月後は？10年後はどうか？ 三つの時間枠は、私たちの決断に対して一定の距離を置くための優れた方法を提供します。ある女性、アニーとの会話を考えてみましょう。彼女はカールとの関係について悩んでいました。二人は付き合って九ヶ月で、アニーは「彼は素晴らしい人で、ほとんどの点で私が求めている生涯の伴侶そのものです」と言いました。 しかし、アニーは二人の関係が前に進んでいないことを心配していました。36歳のアニーは子供を持ちたいと思っており、45歳のカールとの関係を育むために無限の時間があるわけではないと感じていました。九ヶ月経っても、彼女はカールの最初の結婚からの養女に会ったことがなく、二人とも「愛している」と言い合ったことはありませんでした。 カールの離婚は非常に辛いもので、彼は再び真剣な関係を築くことに対して臆病になっていました。離婚後、彼は娘をデート生活から切り離すことを決意しました。アニーは彼に共感していましたが、彼の人生の重要な部分が自分には触れられないことが辛かったのです。アニーと話したとき、彼女はカールとの初めての長期休暇を取る直前で、ロサンゼルスからポートランドまでのハイウェイ1をドライブする予定でした。彼女は旅行中に「次のステップ」を踏むべきかどうか悩んでいました。カールは決断が遅いことを知っていました。「彼はスマートフォンを買うことについて、もう3年も話しているのです。」彼女は「愛している」と最初に言うべきかどうか迷っていました。 私たちはアニーに10/10/10のフレームワークを試してみるように頼みました。今すぐ、今週末に彼に「愛している」と伝えると決めたとしたら、その決断について10分後にどう感じるでしょうか？「緊張するけれど、リスクを取って自分をさらけ出すことができたことに誇りを感じると思います。」 10ヶ月後はどうでしょうか？「後悔はしないと思います。もちろん、これがうまくいくことを本当に望んでいます。彼は素晴らしい人です。何も挑戦しなければ、何も得られないですからね。」 10年後はどうでしょうか？アニーは、彼がどのように反応したとしても、10年後にはそれほど重要ではないだろうと言いました。その頃には、二人は幸せに一緒にいるか、彼女は別の誰かと幸せな関係を築いているかのどちらかでしょう。したがって、10/10/10に従うと、これはかなり簡単な決断です：アニーは自分から行動を起こすべきです。彼女はそれを実行したことに誇りを持ち、たとえ関係が最終的にうまくいかなかったとしても、後悔しないと思っています。しかし、意識的に10/10/10の分析を行わなければ、それは簡単な決断には思えませんでした。その短期的な感情—緊張、不安、否定的な反応への恐れ—は、気を散らし、決断を妨げるものでした。 数ヶ月後、アニーに旅行の結果を確認するためにフォローアップを行ったところ、彼女は次のようなメールを送りました： 「私は最初に『愛している』と言いました。状況を変えようとしており、物事についての不安感を少なくしようとしています...カールはまだ私を愛しているとは言っていませんが、全体的には進展しています（私に近づくことや、脆弱さを見せることに関して）。」 彼は私を愛していると信じていて、ただその気持ちを言葉にすることへの恐怖を克服するためにもう少し時間が必要だと思っています。リスクを取ったことを嬉しく思っており、たとえカールとの関係が最終的にうまくいかなくても後悔はしません。今のところ、カールと私がこの夏の終わりを過ぎても一緒にいる可能性は80対20くらいだと思います。10/10/10の考え方は、感情のバランスを取るのに役立ちます。今感じていることは強烈で鋭い一方で、未来はぼんやりとしています。このギャップが現在に過剰な力を与えてしまうのです。なぜなら、私たちの現在の感情は常にスポットライトを浴びているからです。10/10/10は、私たちにスポットライトを移すよう促し、現在の「新鮮さ」を持ったまま10ヶ月先の瞬間を想像させてくれます。このシフトは、短期的な感情を客観的に見る手助けになります。短期的な感情を無視すべきではありません。しばしば、それは私たちが状況で何を望んでいるかについての有益な情報を教えてくれます。しかし、それに支配されてはいけません。もちろん、オフィスのドアで感情を置いていくわけにはいきません。同じ感情のバランスを取ることは、仕事でも必要です。もし同僚との難しい会話を避けているのなら、短期的な感情に支配されていることになります。その会話をすることを決意すれば、10分後にはおそらく不安を感じるでしょうが、10ヶ月後にはそれをやってよかったと思うのではないでしょうか？安心感や誇りを感じるのでは？もし優秀な求職者を追いかけているのなら、オファーを出すことを決めた10分後には興奮しか感じないかもしれません。しかし、10ヶ月後には、他の従業員があまり評価されていないと感じるような給与パッケージを彼女に提供したことを後悔するかもしれません。そして10年後、今日の優秀な人材はあなたのビジネスに合わせて柔軟に変化できているでしょうか？明確に言うと、短期的な感情が常に敵というわけではありません。（不正に対しては、怒りに基づいて行動することが適切な場合もあります。）10/10/10の分析を行うことは、長期的な視点が正しいという前提を持っているわけではありません。それは単に、短期的な感情がテーブルの上で唯一の声にならないようにするためのものです。 奇妙な言葉は毎日新たに現れ、黒板の隅に大文字で印刷されていました。その下には清掃員への「保存してください」という警告がありました。授業に出席していた大学生たちは、その言葉に困惑しました。それは外国語のように見えました：SARICIK、RAJECKI、KADIRGA、NANSOMA、ZAJONC。ある日は一つの言葉だけが現れ、別の日には二つや三つの言葉が現れることもありました。「ZAJONC」は特に他の言葉よりも頻繁に現れているようでした。教授はその言葉に一度も触れませんでした。学生たちは困惑し、一人は後にその言葉について「夢に出てくる」と語りました。言葉が黒板に現れ続けて9週間が経った後、学生たちは14の外国語のリストが含まれたアンケートを受け取り、その中の5つの言葉が黒板に現れたものと同じでした。彼らはそれぞれの言葉をどれだけ好きか評価するよう求められました。 リック・クランダルは、この研究を設計した研究者で、学生たちが最も好む言葉は、彼らが最も多く目にした言葉であることを発見しました。つまり、親しみは軽蔑を生むのではなく、むしろ満足感をもたらすのです。数十年にわたり、心理学者たちは「単なる接触」原理と呼ばれるこの現象を研究してきました。この原理は、人々がより親しみのあるものに対して好意を抱くようになることを示しています（つまり、何かに触れるだけで、それをよりポジティブに捉えるようになるのです）。この分野の先駆者の一人がロバート・ザイオンスで、彼の名前は今や不思議と好感が持てるものに感じられます。ザイオンスは、さまざまな刺激—意味のない言葉や中国語の文字、顔の写真—に人々をさらしたところ、刺激を多く見るほど、彼らはそれに対してよりポジティブな感情を抱くことがわかりました。 この原理の興味深い応用として、心理学者たちは人々の自分の顔に対する反応を研究しました。研究を紹介するために、少しあなた自身のことについて話しましょう。これは奇妙に聞こえるかもしれませんが、実はあなたは自分の顔にあまり馴染みがないのです。あなたがよく知っている顔は鏡で見る顔であり、もちろんそれは愛する人たちが見る顔とは逆のイメージです。これを踏まえ、ある賢い研究者たちは、被験者の顔の2つの異なる写真を用意しました。一つは、世界中の他の人々が見る彼らの顔の写真で、もう一つは、彼ら自身が鏡で見る顔の写真です。単なる接触原理の予測通り、被験者は鏡の中の顔の写真を好み、愛する人たちは実際の顔の写真を好みました。私たちは自分の鏡の中の顔を実際の顔よりも好むのです。なぜなら、それがより親しみやすいからです！この顔の好みの発見は、奇妙で驚くべきものではありますが、無害です。しかし、より問題なのは、単なる接触原理が真実の認識にも及ぶということです。 ある実験では、参加者に「ジッパーはノルウェーで発明された」というような馴染みのない文を提示し、それが真実であるかどうかは明示的に伝えられました。参加者が特定の文に実験中に3回触れた場合、1回だけ触れた場合よりも、その文をより真実だと評価しました。繰り返しは信頼を生むのです。これは、私たちの社会や組織における決定について考えさせられることです。私たち全員は、仕事の中で多くの制度的な「真実」を自然に吸収し、その多くはよく証明され信頼できるものである可能性が高いですが、その中には親しみがあるために「真実」と感じるものも含まれています。その結果、私たちが決定を下すとき、証拠に基づいて選択していると思っていても、その証拠が実際にはザイオンス—つまり、私たちが多く目にしてきたために好まれるようになった無意味なアイデアであることもあります。この単なる接触原理は、短期的な感情のより微妙な形を表しています。それは恐怖や欲望、恥ずかしさのような鮮やかな感情ほど強烈ではありませんが、私たちに影響を与え、通常は後ろに引っ張るように働きます。まるで親が子供のシャツの後ろをつかんで走り去るのを止めるように。親しみのあるものへの好みは、必然的に現状維持への好みを意味します。 現状維持への好みを強める要因として「損失回避」というバイアスがあります。これは、私たちが得る喜びよりも、失う痛みの方が大きいとされるものです。例えば、ゲームを提案されたとしましょう。コインを投げて、表が出れば100ドルを獲得し、裏が出れば50ドルを支払わなければなりません。あなたはこのゲームをプレイしますか？ほとんどの人はプレイしないでしょう。なぜなら、50ドルを失うことの痛みがあまりにも大きいため、潜在的な利益がそれの2倍であっても十分な補償にはならないと感じるからです。実際、研究者たちは、損失は利益の2倍から4倍の痛みを伴うように人々が行動することを何度も確認しています。 損失回避はさまざまな状況で現れます。高価な電子機器を購入する消費者は、過剰に高い保証サービスを購入することがよくあります。例えば、8ドルの保険の価値しかない保険に80ドルを支払うこともあります（「購入保護」保険は消費者電子機器ビジネスの中で最も利益を上げる部分です）。彼らは損失を恐れているため、経済的に悪い決断を下しています。新しい高級テレビを家に持ち帰る途中で落としてしまい、新しいものを買わざるを得なくなるという恐怖を想像すると、そのビジョンは非常にリアルで、過剰に支払うことになってしまいます。 研究によれば、私たちはほぼ瞬時に損失回避の状態に陥るようです。ある優れた研究シリーズでは、研究者が大学の教室に入り、約半数の学生にランダムに大学のロゴ入りのコーヒーマグをプレゼントしました。マグを受け取らなかった学生には「そのマグをいくらで買いたいですか？」と尋ねたところ、平均で2.87ドルと答えました。しかし、マグを受け取った学生たちからの驚きの答えがありました。彼らは「そのマグをいくらで売るか？」と聞かれると、7.12ドル以下では手放せないと答えたのです。5分前には、クラスの全ての学生がそのマグを2.87ドルと評価していたはずです。それなのに、マグを受け取った学生たちは数分のうちにそれに愛着を持ってしまったのです！新しい贈り物を手放すことの痛みが、2.87ドルで売ることを考えられないほどのものにしてしまったのです。 もしコーヒーマグのような些細な物に対しても損失回避がすぐに働くなら、もっと重要な決断、例えば、ある人が新しい業界での仕事を得るために自分の地位（または特典や社会的ネットワーク）を手放すことを考えている場合や、快適なライフスタイルを捨てて学校に戻る必要がある場合には、どのような影響があるか考えてみてください。これらの研究は、組織の決定が強力な感情的歪みにさらされることを示唆しています。組織のリーダーが方向転換を提案するとき、人々は二つの感情を抱くことになります。「ああ、それは馴染みがない」と（したがって、より不快に感じる）。さらに「今日持っているものを失うことになる」とも感じるのです。この二つの力、すなわち「単純接触効果」と「損失回避」を組み合わせると、現状に対する強力なバイアスが生まれます。この現状維持バイアスは、大きな官僚的な組織において最も顕著に現れるかもしれません。 ステレオタイプとして、州の自動車管理局（DMV）の中間管理職が「私たちはいつもこうやってきた」とつぶやいている姿を想像してみてください。しかし、現状維持バイアスはそれ以上に広く存在しています。PayPalはインターネット時代の最も成功した（そしてDMVらしくない）企業の一つですが、その若く革新的な創業者たちでさえ、現状維持バイアスの犠牲になりかけました。1998年、23歳の新卒生マックス・レヴチンはPayPalを共同設立しました。当時、同社はオンライン決済とは無関係で、ハンドヘルドデバイス向けのセキュリティソフトウェアを製造していました。大学時代、レヴチンはソフトウェアと暗号学に魅了され、趣味としてPalmPilot用のセキュリティソフトウェアを作成し、無料でダウンロードできるようにしていました。何千人もの人々がそのソフトウェアをダウンロードした後、彼はこれがビジネスになるかもしれないと考えました。レヴチンのフリーウェアは非常に複雑な問題を解決していました。ハムスター並みの16 MHzプロセッサを持つPalmPilotで暗号アルゴリズムを実装することは、概念的には可能でも、優雅に（ましてや迅速に）行うのは難しいことでした。レヴチンと共同創業者のピーター・ティールは、レヴチンの革新を商業製品にする方法についてブレインストーミングを行い、最終的に人々がPalmPilotにお金を保存し、ワイヤレスで交換できるソフトウェアを開発するアイデアにたどり着きました。金融取引には、レヴチンのコードが提供するようなセキュリティが明らかに必要でした。ティールとレヴチンが彼らのアイデアを広め始めると、シリコンバレーの仲間たちはそれを大いに評価しました。レヴチンは、ジェシカ・リビングストンの著書『Founders at Work』のインタビューで「オタクたちは『わあ、これは未来だ。未来に行きたい。連れて行ってくれ』と言っていました。だから、私たちは多くの注目を集め、その話で資金を調達することができました」と語っています。 実際、資金調達のイベント自体が一つの物語になりました。最初のベンチャーキャピタル契約が締結される日、PayPalチームはBuck’sというレストランで投資家たちと会い、450万ドルの投資が一台のPalmPilotから別のPalmPilotへとリアルタイムで移転されました。数百万ドルが赤外線ビームでレストラン内を飛び交っていました。未来がBuck’sにやってきたのです。（レヴチンは「Buck’sでのビーム送信」を実現するために、5日間連続で徹夜でコーディングをしていました。資金の移転が成功した後、彼はテーブルで眠り込んでしまい、数時間後に部分的に食べられたオムレツの横で目を覚ましたときには、他の人たちは皆去っていました。彼は休息が必要だと考えたのでしょう。） PayPalのPalmPilot用アプリケーションは人気を博し、1日あたり約300人のユーザーを惹きつけました。興味を引くために、レヴチンのチームはハンドヘルド製品のデモ版を紹介するウェブサイトを構築しました。2000年初頭、チームは奇妙なことに気づき始めました。多くの人々がハンドヘルド製品を使うのではなく、ウェブデモを使って取引を行っていたのです。実際、ウェブ版の使用はハンドヘルド版よりも速く成長していました。 レブチンはこのバージョンを「説明がつかない」と表現しました。「なぜなら、ハンドヘルドデバイスの方はクールだったのに、ウェブサイトはただのデモに過ぎなかったからです。」彼は続けて言いました。「その後、eBayというサイトの人たちが私たちに連絡を取り、『オークションにあなたのロゴを入れてもいいですか？』と言ってきました。私たちは『なぜ？』と聞き返しました。だから、私たちは『いいえ、やめてください』と言ったのです。しばらくの間、私たちは狂ったようなeBayの人たちと戦っていました。『去ってくれ、私たちはあなたたちを望んでいない』と。最終的に、PayPalチームは「啓示」を得て、潜在的な顧客の群れを追い払うのは愚かだと気づきました。彼らはウェブ製品の開発と改良に1年を費やし、2000年の終わりにはPalmPilot製品を完全に諦めました。それは12,000人のユーザーがピークでした。一方、ウェブ上では顧客基盤は100万人を超えていました。「それは感情的ではあったが、完全に明白なビジネスの決断だった」とレブチンは言いました。「『完全に明白』というのがここでのキーワードのようです。12,000人の顧客と120万人の顧客の間に選択肢はありません。しかし、レブチンの立場に立って、この章で見てきたことを考えると、なぜこれが見た目以上に難しい選択であるか理解できるでしょう。あなたの会社は、あなたが行った素晴らしい暗号技術の力によって設立されたのに、なぜか人々は素朴に粗いウェブデモを好むようです。それは、立派な彫刻家が売れるのは15ドルのペットロックだけだと気づくようなものです。その上、あなたは単なる接触効果を経験しているのです。あなたが習得したハンドヘルド技術での作業の快適さ、そしてハンドヘルドデバイスの洗練されたユーザーたちとのやり取りの快適さ（彼らは数ヶ月間、あなたに未来へ連れて行ってくれと頼んできました）。対照的に、ウェブ上の熱心な顧客たちはあなたにとっては見知らぬ人たちで、eBayでフクロウのマクラメアートを売り合っている人たちの集まりです。彼らと一緒に行動することに対して、何か不安を感じませんか？その一方で、損失回避の感情も働いています。「今、譲歩するわけにはいかない！ハンドヘルド市場でのリードを失うことになる！もし2年後に、全世界がPalmPilotを使っていたらどうする？私たちは自分たちの強みを犠牲にした愚か者のように感じるだろう。」あなたは、ハンドヘルドデバイスが未来の波であるという元々の直感に忠実でいるべきではないでしょうか？あなたのビジョンに忠実でいるべきではないでしょうか？これらの感情がレブチンの決断をどれほど複雑にするか想像できるなら、同じような感情がより曖昧な状況で誤った判断を下すことにどのように影響するかも理解できるでしょう。では、これらの微妙な感情に振り回されないためにはどうすればよいのでしょうか？距離を置くことです。それを実現するための驚くほどシンプルな方法があります。最初の章で、インテルのアンディ・グローブが会社の苦境にあるメモリビジネスをどう扱うか悩んでいた話を思い出してください。接触効果の原則が彼をメモリビジネスに留まらせました。それは非常に馴染み深いもので、インテルの初期から続いていたからです。 損失回避の心理も、メモリービジネスに有利に働きました。インテルが、これまで必死に築き上げてきた競争力を手放すことができるのでしょうか？しかし、グローブは「私たちの後任はどうするだろう？」という一つの質問を投げかけることで、決断に対する距離を持つことができました。冷静な後任のCEOが何をするかを想像することで、グローブは短期的な感情を避け、より大きな視点を見出しました。彼は瞬時に、メモリー事業を放棄し、成長を続けるマイクロプロセッサ事業に集中すべきだと理解しました。このような単純な質問が、なぜこれほど大きな影響を与えるのでしょうか？「距離」がこれほど役立つ理由は何でしょうか？心理学の比較的新しい研究分野である「構成レベル理論」によれば、距離があることで、私たちは直面している問題の最も重要な側面をより明確に見ることができるのです。 ローラ・クレイとリチャード・ゴンザレスの研究では、学生たちに二つの仕事の選択肢を考えてもらいました。仕事Aは、あなたが十分に準備しているキャリアを表しています。大学で多くの関連コースを受講しましたが、その興味は主に親や友人からのプレッシャーによるものでした。キャリアの初期は厳しいものになるでしょうが、長期的には高給と名声をほぼ保証します。一方、仕事Bは、あなたが常に興味を持っていた非伝統的なキャリアを表しています。期待される収入はかなり控えめですが、あなたはその仕事がより充実感をもたらすと思っています。それは自己発見の自由を与え、人類に貢献することができるでしょう。あなたはどちらの仕事を選びますか？学生たちが自分自身のために選ぶよう求められたとき、66%が仕事Bを選びました。しかし、その後、同じ学生たちが親友にどちらの仕事を勧めるか尋ねられたとき、83%が仕事Bを推奨しました。学生たちが自分自身について考えるときよりも、親友について考えるときの方が選択が明確になるようです。距離が明瞭さをもたらしました。 心理学者たちは、なぜこれが起こるのかを理解するようになりました。要するに、アドバイスをする際には、最も重要な要素に焦点を当てるのが容易になるのです。友人にアドバイスをする際には、「仕事Bは彼女を長期的に幸せにし、満足させるだろう」と考えます。これは比較的シンプルに思えます。しかし、自分自身について考えると、複雑さが入り込んできます。「仕事Aの名声を手放したら、父を失望させるのではないか？もしあの馬鹿のブライアン・モロニーが私よりも多くのお金を稼いだら、私は本当に自分を受け入れられるのだろうか？」研究者たちは、他者へのアドバイスは最も重要な要素に基づく傾向がある一方で、自分自身の思考は多くの変数の間を行き来することがわかりました。友人を考えるときは森を見渡し、自分自身を考えるときは木々に迷い込むのです。 他者にアドバイスをすることには、もう一つの利点があります。私たちは、短期的な感情を無視するように人々に助言することにおいて賢明である傾向があります。例えば、心理学のクラスで気になる女の子に電話をかけようとしている男子学生を考えてみてください。彼はその女の子とは一度しか話したことがありません。 あなたは、電話をかけたときに彼女が自分のことを覚えていないのではないかと不安になっています。そこで、あなたは次のように決めます… (A) もっと彼女と話すまで待つことにする。 (B) 彼女に電話をかける。もしこのジレンマについて男性たちに意見を聞いたら、彼らの反応はかなり面白いものになるでしょう。ほとんどの人は電話をかける前に待つべきだと言いますが、同じ状況にいる友人にアドバイスを求められると、「行動しろ！」と言うのです。実際、この状況での正しいアドバイスは「行動すること」ではないでしょうか？10/10/10の法則を考えてみてください。10分後のスケールで、もしあなたがその女の子に電話をかけることに決めたら、その電話をかけるまでの1分1分が憂鬱になるかもしれませんし、もし彼女があなたの電話に困惑した様子を見せたら、恥ずかしい思いをするかもしれません。しかし、10ヶ月後には友達や彼女ができているかもしれませんし、そうでなければその出来事をすっかり忘れているでしょう。10年後には、あなたが運命の人と一緒にいる可能性は少しありますが、恥ずかしさを抱え続けている可能性は全くありません。総じて、このリスクは取る価値があることが明らかになり、他の人に対してその真実を認識するのは自分自身よりも簡単です。したがって、他人に与えるアドバイスには2つの大きな利点があります。それは、決定において最も重要な要素を自然に優先し、短期的な感情を軽視することです。だからこそ、私たちが決断の行き詰まりを打破するのを助けるために、最も効果的な質問は次のようになるかもしれません。「この状況で親友に何をするように言うだろうか？」シンプルに聞こえますが、次回決断に迷ったときには試してみてください。その質問がどれほど効果的に物事を明確にするかに驚くことでしょう。私たちは多くの人々と、彼らが直面している難しい個人的または職業的な決断について話をしてきましたが、しばしば彼らは何をすべきかについて困惑しているようでした。そして「親友に何をするように言うか」という質問をすると、ほとんどの場合—しばしば数秒以内に！—彼らは明確な答えを思いつくのです。通常、彼らは自分自身の明確さに少し驚いています。「自分のアドバイスを実行すべきだと思う？」と尋ねると、「はい、そうすべきだと思います」と認めるのです。 短期的な感情を過大評価するバイアスは逆説的な影響を持つことがあります。時には、私たちを不安定にし、行動を急かすこともあります。たとえば、道で車に割り込まれたときに攻撃的に反応するような場合です。しかし、より一般的には、短期的な感情は逆の効果をもたらし、私たちを遅く、臆病にし、行動を取ることに対して消極的にさせます。私たちはあまりにも多くの複雑さを見て、それが私たちを妨げます。新しいことを試すために何を犠牲にしなければならないかを心配し、未知のものを信じられなくなります。これらの感情が組み合わさることで、個人や組織は現状維持に偏りがちになります。しかし、私たちが本書を通じて見てきたように、バイアスは運命ではありません。10/10/10の時間シフトや「親友に何をするように言うか」という視点のシフトを使うことで、これらの感情から距離を置くことができます。これらのシフトによって、状況の輪郭をより明確に見ることができ、決断が難しい時に賢明で大胆な選択をすることができるようになります。 一時的な感情は、長期的には悪い決断をする誘惑を私たちに与えます。たとえば、車の販売員は顧客の感情を利用して、迅速に契約を結ぼうと訓練されています。短期的な感情に惑わされないためには、ある程度の距離を置く必要があります。ミリオネアの教師アンドリュー・ハラームは、自分の基準を守るために車の販売店を避けていました。 「10/10/10」分析は、私たちに現在の感情だけでなく、将来の感情も考慮させることで距離を提供します。この分析によって、アニーはカールに「愛してる」と最初に言う方向に傾きました。私たちの決断は、しばしば二つの微妙な短期的感情によって影響を受けます。一つは「単なる接触」で、私たちは馴染みのあるものを好むということ。もう一つは「損失回避」で、損失は利益よりも痛みを伴うということです。私たちの組織の真実の中には、単に繰り返されているから好きなアイデアがどれだけあるでしょうか？学生たちはマグカップをもらうと、たとえ5分前には2.87ドル以上は払わなかったとしても、7.12ドル以下では売ろうとしません。 損失回避と単なる接触は、現状維持バイアスを生み出します。PayPalがPalmPilot製品を手放すことは明白でしたが、その時はそう感じませんでした。私たちは、観察者の視点から自分の状況を見つめることで距離を得ることができます。アンドリュー・グローブは「私たちの後継者は何をするだろうか？」と問いかけました。距離を置くことで、最も重要なことが浮き彫りになり、森全体を見ることができるのです。 個人的な決断を解決するための最も強力な質問は「この状況で親友に何をするように言うだろうか？」かもしれません。*名前は物語の個人的な性質から隠されています。もちろん、後にPayPalのオンライン「ペットロック」は非常に複雑になりました—特にPayPalの詐欺検出システムはそうでした。この文章は、彼らの長い説明の要約版です。これらの研究において、心理学者たちは森の視点が正しいとは主張していません。彼らは単に現象を示しているだけで、価値判断を加えているわけではありません。しかし、私たちは一歩進んで、森の視点が本当に正しいと主張したいと思います。なぜなら、人々が決断において最も重要な要素を優先しないと、彼らの決断は混乱してしまうからです。複雑さに浸ると、私たちは常に選択肢を巡り、日々心変わりをすることがあります。しかし、そのような精神的な迷走は危険です。なぜなら、最終的な決断を下す時に、私たちがメリーゴーランドのどこにいるかによって選択が決まる可能性があるからです。 ### 自分の核心的な優先事項を尊重する 2010年10月、26歳のキム・ラミレスは、元同僚から電話を受けました。彼は彼女を自分が参加したテクノロジースタートアップに勧誘しようとしていることがすぐに明らかになりました。当時、ラミレスはシカゴに住み、主要なインターネット企業で営業の仕事をしており、他の仕事を探しているわけではありませんでした。友人はしつこく、スタートアップの創業者とのランチをセッティングすると提案しました。失うものはないと考え、彼女は同意しました。その後すぐに、彼女は創業者と会い、その会議を終えた後、彼のビジョンに魅了されました。彼のビジョンは刺激的で、スタートアップの小さな規模が彼女にとって魅力的でした。 彼女はボストンにある会社の本社を訪れることに同意している自分に気づいた。その機会は彼女を魅了した。シカゴで提案されたアカウントエグゼクティブのポジションは、現在の仕事から大きな責任のステップアップを意味していた。しかし、彼女は失うものが多いことも理解していた。現在の役割では多くの柔軟性があり、夫のジョシュと過ごす時間を持つことが容易だった。（彼らは2010年の夏に結婚したばかりだった。）彼らの関係において、初めて仕事のスケジュールが一致しており、どちらも毎週出張したり、狂ったような時間に働いたりすることはなかった。12月中旬、彼女はボストンを訪れた。彼女は他のアカウントエグゼクティブたちと会い、彼らのライフスタイルについて尋ねた。「どのくらいの頻度で出張しますか？ 週に何時間働いていますか？」彼女はスタートアップの製品を販売する経験についても質問した。「人々がその製品を買わない理由は何ですか？ 顧客が購入を更新しないのはなぜですか？」（彼女が反証的な情報を求めていることに注意。）彼女は彼らの答えが少し営業的だと感じた—結局、彼らは彼女を勧誘しようとしていたのだから—しかし、出会った人たち全員が好きだった。彼らは彼女をオフィス内で訪問するセレブのように扱い、彼女はチームの熱意やエネルギー、野心に巻き込まれた。「とても高揚した気分で帰ってきた」と彼女は言った。訪問の終わりに、創業者が正式な仕事のオファーを出し、報酬と役割は現在の仕事から大きなステップアップであった。（スタートアップの株式オプションを持つことの宝くじのような興奮は言うまでもない。） 訪問から帰ると、彼女は仕事のオファーについて上司にメモを送り、彼に対してそれを伝えるべきだと感じた。彼はすぐに電話をかけてきて、彼女の仕事がどれほど評価されているかを伝えた。その数分後、彼女の上司の上司から電話があり、カウンターオファーを用意するために少し時間が欲しいと言われた。クリスマスの休暇前だったため、ラミレスは返事が来るまでに1、2週間かかるだろうと予想した。突然、ラミレスは二つの会社から彼女の助けを求められる羨ましい状況に置かれたが、その選択は彼女を不安にさせた。ボストン訪問の興奮が薄れていく中で、彼女は疑念を抱き始めた。チームは仕事量について彼女を安心させようとしたが、彼女の直感は明確だった。「これはスタートアップだ。狂ったような時間に働かなければならない。価値があるのか？」選択について考えれば考えるほど、彼女はますます不安になった。休暇中、彼女は「ほぼ毎日吐き気がした…頭が整理できない気がした。自分が何をしたいのかわからなかった」と言った。彼女は親友たちに電話をかけ、アドバイスを求めた。「私はどうすればいい？」一人の友人、ジーナはスタートアップの機会を支持しつつも、現在の仕事の柔軟性を軽視しないようにラミレスに警告した。「あなたは本当に幸せそうに見えた」と彼女は言った。 ラミレスはその決断について悩み続け、最終的に自分が行き詰まっている理由に気づきました。それは単なる仕事の選択ではなく、価値観の選択だったのです。彼女は育っていく中で、自分を「野心的なキャリアウーマン」と見なしてきました。その観点から見ると、スタートアップの役割は明白な選択でした。より多くの責任と成長の機会があり、自分の印をその場所に残すことができるからです。一方で、キャリアを積むにつれて、彼女は人生のバランスを重視するようになりました。ジョシュとの時間、友人との時間、家族との時間です。彼女は初めて、自分の二つのビジョンの間で具体的な選択を迫られていました。「何も疑問に思わずに長い間過ごすことができるけれど、私は何をより大切にしているのか？」と彼女は言いました。 現在の会社からのカウンターオファーを待っている間、スタートアップのリーダーたちは彼女にメールや電話をかけて、彼女の決断について尋ねてきました。彼女は彼らを待たせることに罪悪感を感じました。そして、転機が訪れました。12月のある日、彼女はジムでランニングをしていました。5マイル走ったところで、突然、ある質問が彼女の心に浮かびました。「私は何のために働いているのか？その目的は何なのか？」その考えは雷に打たれたように彼女を襲いました。「私はトレッドミルから落ちそうになった」と彼女は言いました。思考が次々と溢れ出ました。「私は安定した生活を送るために、ジョシュと旅行するために、やりたい写真のクラスを受けるために、妹をディナーに連れて行くために働いている。でも、もし私がこれらの好きなことをするための時間がなければ、もっとお金や責任があっても意味がない。」彼女にはそれが明確になりました。彼女は現在の仕事を続ける必要があると感じました。「それについては心が安らぎました」と彼女は言いました。一週間後、彼女の会社からのカウンターオファーがあり、さらに心が安らぎました。スタートアップのオファーにほぼ匹敵する報酬パッケージが提示され、1年以内に昇進する保証もありました。書面上ではスタートアップのオファーがまだ良かったのですが、彼女の心は決まっていました。彼女は丁寧にそのオファーを断りました。振り返ってみると、ボストン訪問の興奮が冷める時間を取らなければ、彼女はおそらくその仕事を受け入れていたであろうと驚いています。それは彼女の人間関係やバランス感覚に未知のコストをもたらしていたかもしれません。彼女はその瞬間の感情を振り返りました。「ジェットコースターに乗った後、彼らがあなたが叫んでいる写真を売ろうとするのを知っていますか？あなたはアドレナリンが出ているので、衝動的にその写真を買うかもしれません。でも次の日、本当にその写真が欲しいですか？実際にはそうではないでしょう。誰もジェットコースターでは良く見えません。」 キム・ラミレスは決断を下す際に、短期的な感情から距離を置く必要がありました。ボストン訪問の後、彼女は「これは素晴らしい機会だ！」と興奮していましたが、自分に考える時間を与える賢さも持っていました。感情が落ち着いた後でも、彼女はまだ混乱しており、ここから私たちは前の章の原則を超えて進んでいきます。 ラミレスの決断を難しくしたのは、短期的な感情の気晴らしではなく、二つの素晴らしい選択肢の間で選ばなければならないという必要性でした。最終的に、ラミレスは自分の人生における好みを考慮せずに仕事のオファーについて決断することはできないと認識しました。しかし、「自分の人生における好みを考慮する」という表現は正確ではあるものの、彼女が経験したことを表すにはあまりにも色彩が乏しいものでした。彼女は冷静に好みを整理しているのではなく、苦悩し、吐き気を感じていました。彼女の決断は感情に満ちていましたが、それは「一晩寝かせる」と消えてしまうような本能的な感情ではありませんでした。 ここで重要な点は、WRAPプロセスの目的は感情を中和することではないということです。むしろその逆です。意思決定の合理的なメカニズム—選択肢の生成や情報の重み付け—をすべて取り除くと、残るのは感情です。あなたを駆り立てるものは何ですか？どんな人になりたいですか？長期的に見て家族にとって何が最善だと思いますか？（ビジネスリーダーは、どんな組織を運営したいのか、チームにとって長期的に何が最善かを問います。） これらは感情的な質問であり、情熱や価値観、信念に訴えかけるもので、これに答えるときには、あなたの視点を生み出す「合理的な機械」は存在しません。それはただあなた自身であり、あなたが望むものです。最終的には感情が決定的な要素となります。そして、異なる人々がこれらの質問に対して異なる答えを持つため、WRAPプロセスはあなたのジレンマに対する正しい答えを教えることはできません。同じ決断をする二人がまったく逆の選択をすることもあり、どちらも賢明な選択である可能性があります。例えば、キム・ラミレスは「バランスの取れた」自分のビジョンを「野心的で攻撃的な」自分のビジョンよりも重視することに決めましたが、別の女性は逆の結論に達するかもしれません。 WRAPプロセスで目指すのは、あなたにとって良い決断をする手助けをすることだけです。前の章では、「あなたにとって良いこと」の一部は短期的な感情から距離を置くことであると見ました。なぜなら、それらはしばしばあなたの長期的な目標から気をそらすからです。今、私たちはラミレスのようなジレンマに目を向けます。そこでは、あなたは長期的に魅力のある二つの選択肢の間で引き裂かれています。彼女のような苦悩する決断は、「コアの優先事項」間の対立の兆候であることが多いです。「コア」という言葉を使って、私たちが議論してきた長期的な感情の感覚を捉えています。これは、週や四半期を超えた優先事項です。個人にとっては長期的な目標や願望を意味し、組織にとっては企業の長期的な健康を確保するための価値観や能力を意味します。 あなたの決断がコアの優先事項を反映することをどう確保できますか？さらに一歩進んで、あなたをそれから気をそらす可能性のある重要でないタスクに対して、どのように攻撃的に取り組むことができますか？ 1990年代後半、非営利団体インタープラストは、組織の使命についてリーダーシップチーム内で意見が分かれ、優先順位をつけるという苦しいプロセスに苦しんでいました。インタープラストは1969年にスタンフォード大学医療センターの形成外科医ドナルド・ラウブによって設立されました。ラウブは、上唇が真ん中で分かれている先天性の障害を持つメキシコ出身の13歳の少年アントニオとの出会いに感動しました。口唇裂を持つ子どもたちは、しばしばコミュニティから疎外されます。世界の一部の地域では、口唇裂は呪いや不吉な前兆と見なされることもあります。アントニオは両親や兄弟と離れ、祖母に育てられていましたが、学校に通うことは許されていませんでした。アントニオのようなケースの悲劇は、先進国では口唇裂を修復する手術が簡単で信頼性が高いことです。ある医師は「良い外科医なら、口唇裂の手術を35分から1時間で行い、素晴らしい結果を得ることができる。ポケットに入る数本の器具で手術ができる」と述べています。ラウブがスタンフォードでアントニオの口唇裂を修復した後、アントニオはメキシコで普通の生活を送り、学校でも良い成績を収めました。これを見たラウブは、「アントニオのような子どもは世界にどれだけいるのだろう、そしてなぜ私たちは彼らを助けられないのか？」と考え始めました。彼はメキシカリ、メキシコへの定期的な訪問を計画し、他の口唇裂手術を行うようになりました。次の20年間で、インタープラストの活動はメキシコを超えて拡大し、より多くのボランティア外科医や看護師を惹きつけました。実際、1990年代半ばまでには、インタープラストのボランティアはラテンアメリカやアジアの各地で毎年数千件の手術を行っていました。1人の少年から始まった活動は、グローバルな使命へと成長しました。インタープラストの成功は、オペレーション・スマイルやオペレーション・レインボーなど、同様の活動を行う他の団体を引き寄せました。突然、インタープラストは寄付やボランティアを巡って競争する立場に置かれました。この新たな競争と成長への圧力に直面し、ラウブはインタープラストに新しい経営チームを導入する必要があると確信しました。そこで1996年、彼は自らを交代させ、スーザン・ヘイズが社長兼CEO、デイビッド・ディングマンが最高医療責任者として加わりました。ヘイズは最初の数年間、いくつかの難しい問題に直面しました。その一つは表面的には単純に思えました：外科医が家族を旅行に連れて行くことを許可すべきかどうか？伝統的にこれは一般的な慣行であり、ボランティア活動のために世界中を旅する外科医がパートナーや子どもを連れて行きたくなる理由は理解できます。しかし、家族の存在は問題を引き起こすこともありました。時には外科医が子どもを手術室に連れて行くことがあり、これはアメリカでは決して許可されない侵入でした。また、外科医が子どもを待機エリアに置き、地元の医療スタッフに世話をさせることもありました。もう一つの一見小さな問題は、医療研修生が旅行に参加することを許可すべきかどうかでした。 長年の理事でボランティアでもあるリチャード・ジョーブ博士は、「若い外科医、小児科医、麻酔科医にとって、こうした経験は非常に貴重なものです」と述べました。しかし、研修医の存在は時に現地の医療機関で問題を引き起こすこともありました。手技を学びたい地元の医師たちは、研修医の後ろに並ぶことが多く、外科医の注意をほとんど研修医が独占してしまうことがありました。これらの問題は理事会でも非常に対立を生んでいました。ヘイズはある理事会の会議を振り返り、「私たちは6時間も話し合い、議論し、時には激しい対立が生じることもありました。家族を同行させることについての話し合いでした。そして翌日、再び理事会が開かれ、また6時間も続きました」と語りました。 キム・ラミレスのケースからもわかるように、苦しい決断はしばしば優先順位の対立を示すものです。これらの「小さな」問題は、実際には二つの核心的な優先事項の対立を反映していました。実際、緊張感は組織のミッションステートメントにも組み込まれていました。インタープラストは「発展途上国の人々に無料の再建手術を提供する」ことと、「ホスト国の医療関係者が医療の自立を果たす手助けをする」ことを決意していました。言い換えれば、インタープラストは手術を行うだけでなく、手術を行う必要がなくなるようにしたいと考えていました。ヘイズとディングマンが率いる新しい経営チームは、地元の人材を育成することがより重要な優先事項であると信じていました。ヘイズは「インタープラストは自らの仕事をなくすべきだ」と述べ、地元の外科医を育成することで、彼らがキャリアの中で何千もの手術を必要な子供たちに施すことができるようになると指摘しました。最高医療責任者のディングマンも同意し、「良い機材を持って行って、飛行機に乗って帰るだけではインフラは作れません」と述べました。 彼らの研修への重点は、ボランティア外科医を喜ばせることに伝統的に焦点を当てていたインタープラストの方針と衝突しました。これらの外科医はその仕事に愛着を持ち、多くは毎年同じコミュニティに戻ってきていました。彼らはそこで人間関係を築いていました。この仕事は彼らの家族にとっても重要でした。ある外科医の息子は、父親のミッションに同行したことで、自身も形成外科医になり、インタープラストのためにボランティアをしたいと考えるようになりました。遠くの手術室で顔を修復する外科医たちの具体的な英雄的行為と比べると、地元の人材を育成するという考えは、インタープラストの中の一部の人々にはやや抽象的で刺激に欠けるように思えました。外科医たちが貴重な休暇を犠牲にしてボランティアをする意欲があるなら、家族を同行させる権利があっても良いのではないかと考える理事もいました。それを禁止するのは小さく短絡的に思えたのです。この価値観の問題は、再び議論が持ち上がった別の理事会の中で頂点に達しました。 新しい理事の一人が、長年勤務している外科医の一人に向かって言った。「あなたと私の違いは、あなたが顧客はボランティアの外科医だと信じているのに対し、私は顧客は患者だと信じているということです。」この言葉は鋭い指摘でした。インタープラストは最終的に誰にサービスを提供しているのか？ボランティアとして時間を提供する成功した外科医なのか、それとも口唇裂の子供たちなのか？さらなる議論の結果、理事の大多数は一つの方針を決定しました。「対立があるときは、外科医よりも患者の福祉を優先します。」とヘイズは言いました。「これがすべてを変えました。なぜなら、ボードやボランティア、ボランティア委員会との政策論争に入ったとき、常に私たちの意図に立ち返ることができたからです。私たちの意図は、顧客が患者であり、他の誰でもない組織を築くことです。」厳しい決断はしばしば「ここで患者にとって最善なのは何か？」という問いかけによって解決されました。この質問は、インタープラストが地元の外科医を支援する方向へと進む手助けをしました。口唇裂手術の需要はほぼ無限であり、組織はそのニーズを満たすために十分なボランティア外科医を引き寄せることができませんでした。しかし、世界中の数十人の地元外科医を育成することで、彼らは永続的な変化をもたらすことができました。手術は年に数回の特定の週ではなく、毎日行われるようになりました。現在、インタープラストはリサージ・インターナショナルに改名され、80%の手術を地元の医師によって行っています。カトマンズに拠点を置く医師シャンクル・マン・ライは、インタープラストの指導を受け、年間1,000件の手術を行っています。もう一人の地元のパートナーであるゴラン・ヨビッチ医師は、ザンビアで唯一の美容外科センターを運営しています。リサージ・インターナショナルは、バングラデシュ、ペルー、ガーナを含む9カ国に11の恒久的なセンターを支援しています。そして、これらの手術の一つ一つが人生を変えます。ヘイズは口唇裂の子供たちの苦悩についてこう述べました。「たとえ文化がその子をある程度受け入れても、他の子供たちがからかうので学校に行くことを許されず、他の子供たちが怖がるため、基本的に家に閉じ込められ、友達もおらず、経済的な未来もありません。誰も彼らを雇おうとはしないのです……だから、彼らは未来のない孤立した静かな生活を送っています。」彼女は90分で「私たちはその未来を逆転させ、その経験を覆すことができる」と言いました。 インタープラストのリーダーたちが、外科医ではなく患者が最優先であることを認識したとき、彼らは重要なことをしました。それは、その優先事項を明文化し、組織内の全員に知らしめることで、今後の数十、あるいは数百の決定に影響を与えることができるようにしたのです。これにより、従業員は二つの良い選択肢の間での決定を行う際に助けられました。（医療研修生を旅行に参加させることは患者にとって最善か？いいえ、なぜなら彼らは訪問医師の注意をそらすからです。） 地域の医師とのトレーニングの時間から、新しい患者のために常にそこにいることになるでしょう。このナビゲーションの役割は、組織の使命声明や価値観の本質であるべきです。しかし残念ながら、ほとんどの組織のトップ経営者は、「多様性」「信頼」「誠実」といった曖昧な価値観を支持する後ろ盾に退いてしまっています（つまり、誠実さの反対者に対して大胆な立場を取っているのです！）。極端なケースを除いて、これらの価値観が意思決定を左右することはありません。インタープラストの誰もが、どの選択肢がより「誠実」であるかを尋ねることで家族の議論を解決できたわけではありません。 だからこそ、核心的な優先事項を明確にすることが重要なのです。一般的な価値観を応援するだけでは不十分です。ホットドッグ・オン・ア・スティックのレジ係でさえ、優先事項の間での対立に直面することがあります。もし顧客がコーンドッグを落とした場合、無料の代替品を提供すべきでしょうか？（顧客の満足を確保することが最優先なのか、それともオーナーの利益を確保することが最優先なのか？）明確な優先事項がなければ、決定はその時の従業員の気分によって恣意的に行われてしまいます。ホットドッグの失敗に関してはある程度のランダムさを許容できるかもしれませんが、他の多くの状況では整合性が重要です。だからこそ、ウェイン・ロバーツのような一部のマネージャーは、意思決定を助けるためのガイドラインを提供することに熱心になっています。 ロバーツは2000年にデルに入社し、サービス分野への進出をリードしました。従来、デルはデスクトップコンピュータやサーバーを販売するハードウェア会社でしたが、顧客はしばしばコンサルティングを必要としていました。たとえば、営業チーム全体のPCインフラをどのようにアップグレードするかといった相談です。以前は、デルはそのような状況を営業エンジニアのアドホックチームを編成することで対処していました。しかし、デルは本格的なコンサルティングチームを構築する準備が整い、ロバーツがその実現に向けて呼ばれました。 まず、ロバーツはテキサス州ラウンドロックにあるデルの本社で20人のチームを集めました。同じ場所にいるため、コミュニケーションや意思決定が容易でした。しかし、ロバーツが現場のコンサルタントを雇い始めると、状況は厳しくなりました。18か月以内に、彼は100人以上のデルのコンサルタントを率いることになりました。彼らは常に最大50の顧客サイトに分散している可能性があり、その結果、ロバーツが参加できない決定が常に行われていました。多くの場合、コンサルタントは顧客の施設で働き、デルのマネージャーに直接アクセスできないこともありました。時には、顧客の従業員に影響を与えないように夜間に働くこともあり、そのため誰かに助けを求めることもできませんでした。ロバーツは「彼らが常に本社に相談する必要がないようにしたかった。彼らには自分の判断を使ってほしかった」と言いました。 これはマネジメントの古典的な緊張の一つです。人々に自分の判断を使うよう奨励したい一方で、チームメンバーの判断が正確で一貫している必要もあります。そこでロバーツは、チームが直面する最も一般的な状況を研究し、どのような指針を提供すべきかを理解しようとしました。 彼は、自分のコンサルタントたちが次のようなジレンマに苦しんでいることに気づきました。小さなスコープの変更に対して非公式に同意すべきか、それとも本社の承認を待つべきか？自分たちだけで1,000ドルの購入を承認できるのか、それとも許可を求めるべきか？ロバーツは、これらのジレンマに対処するためのシンプルな原則のリストを求めていました。彼は「権限を与えるには十分広く、導くには十分狭いガードレール」を求めていました。そのため、彼は「ウェインのルール」と呼ぶ指針のリストを作成しました。その中の一つのルールは「行動を優先せよ：まず行動し、後で謝れ」というものでした。コンサルティングプロジェクトは決して計画通りには進まず、常に予期しない変更が発生します。プロジェクトの途中で、顧客がデルにとって時間とコストがかかる変更を求めることがあります。そのようなリクエストはコンサルタントを緊張させる傾向があり、プロジェクトの利益が減少した場合に責められたくないからです。「行動を優先せよ」というルールは、その緊張を和らげるために設けられました。ロバーツは、チームのプロジェクトが通常1〜3週間しか続かないことを知っていました。もしコンサルタントが変更について1日か2日議論してしまうと、その議論がスケジュールを狂わせ、次の顧客のプロジェクトの開始を遅らせる可能性があるのです。議論するよりも迅速に変更を行う方が良いのです。「私たちは法務や調達と2,000ドルの値引きについて交渉するつもりはありません」とロバーツは言いました。結局、チームのコンサルティングプロジェクトはしばしば数十万ドルのハードウェアの注文に関連していました。ウェインのルールのもう一つは「ビジネスをしやすくせよ」というものでした。グループが始まったとき、顧客の変更リクエストは「変更注文」として文書化され、本社の承認を得る必要がありました。デルのコンサルタントが夜間に働いていたため、顧客のリクエストがコンサルタント（夜）から本社（昼）に、再びコンサルタント（夜）を経て顧客（昼）に戻るまでに48時間の遅延が発生することがよくありました。明らかに、これは「ビジネスをしやすくする」という良い例ではありませんでした。ロバーツのグループは、ほとんどの変更注文の決定を最前線のコンサルタントに委ねるように努めました。ウェインのルールは、彼のグループの優先事項を明文化しました。これにより、異なる人々が似たような状況で似たような決定を迅速に下すことができるようになりました。私たちが優先事項を特定し、それを明文化すると、決定はより一貫性があり、苦痛が少なくなります。このアドバイスはあまりにも常識的に聞こえるかもしれませんが、核心的な優先事項を定義し、明文化することは、必ずしも過激な立場ではありません。しかし、この一見基本的なアドバイスに実際に行動を起こした人々を見つけるのが珍しい理由が二つあります。第一に、人々は強制されるまで優先事項を設定することがほとんどありません。キム・ラミレスは、仕事の選択に直面するまで自分の優先事項を決めませんでした。インタープラストは、二つの価値観が直接対立するまで、ミッションステートメントの緊張を解決したことがありませんでした。 さらに、他の組織のリーダーたちが、インタープラストのような価値観の対立に直面した際に、優先順位を明確にすることなく逃げる様子を想像するのは容易です。もっと自己中心的なCEOであれば、「これが私の決定です」と言って、優先順位について何も説明せずに問題を独断で解決してしまうかもしれません。また、もっと優柔不断なCEOであれば、政治的に問題を解決し、必要に応じて特定の派閥を支持してその場の好意を得ようとするでしょう。要するに、優先順位は良い意思決定を行うために重要ですが、それを明確にすることは完全に任意です。自分の優先順位を明言することを求められることは決してありません。次に、優先順位を設定することは、それに縛られることとは異なります。MITのウィリアム・F・パウンズが主導した一連のインタビューでは、マネージャーたちに自分の組織が直面している重要な問題を共有するよう求めました。ほとんどのマネージャーは5〜8の問題を挙げました。その後のインタビューで、彼らは前の週の活動について説明するよう求められました。パウンズは、「どのマネージャーも、自分が述べた問題に直接関連する活動を報告しなかった」と述べました。彼らは自分の核心的な優先順位に対して何の作業もしていなかったのです！緊急性が優先順位を圧迫してしまったのです。親も同じような経験をします。子供たちとの質の高い時間は、急な用事や食事の準備によって押し出されてしまいます。問題は、緊急性—最も鮮明で即時的な状況—が常に私たちの注目を奪うことです。私たちのカレンダーは、優先順位の究極のスコアボードです。もし法医学的な分析者が過去6ヶ月間のあなたのカレンダーやメール記録、ウェブ閲覧履歴を押収したら、彼らはあなたの核心的な優先順位が何であると結論づけるでしょうか？（私たちは、自分たちの優先順位がコーヒーを飲むことや、アングリーバードをプレイすること、毎時間ジャンクメールを注意深く削除することを含むのではないかと心配しています。） 核心的な優先順位にもっと時間を費やすためには（これは確かに私たちの目標です！）、他のことに費やす時間を減らさなければなりません。だからこそ、『ビジョナリー・カンパニー』の著者ジム・コリンズは「やめるべきことリスト」を作成することを提案しています。このアイデアは、彼のアドバイザーの一人からの挑戦から生まれました。もし彼が人生を変えるような2つの電話を受けたら、何をするか考えてみてほしいというものでした。最初の電話では、彼が無条件で2000万ドルを相続したことを知ります。2つ目の電話では、稀で治療不可能な病気のために残り10年しか生きられないことを告げられます。アドバイザーはコリンズに、「何を変えるつもりですか？特に、何をやめるつもりですか？」と尋ねました。それ以来、コリンズは毎年「やめるべきことリスト」を作成していると述べています。マルチタスクや効率的に働くことで全てのことに時間を作れると考えるのは魅力的ですが、ナイーブでもあります。しかし、現実を見つめてください。あなたのスケジュールにはそれほど余裕はありません。一つのことに1時間を費やすことは、別のことに1時間を費やさないことを意味します。ですから、もしあなたが子供たちともっと時間を過ごす、大学の授業を受ける、もっと運動するという決意をしたのであれば、その決意の一部として、何をやめるかを決める必要があります。 具体的に考えてみましょう。過去1週間のスケジュールを振り返り、次のように自問してみてください。「追加で必要な3時間、4時間、5時間を確保するために、具体的に何を手放すことができただろうか？」特に組織においては、「やめるべきことリスト」を作成するために、最初に少し時間をかける必要があるかもしれません。今10時間を費やすことで、後で30時間を節約できるのです。このアプローチは、キャプテン・D・マイケル・アブラショフが1996年にアメリカの太平洋艦隊に配属されたミサイル駆逐艦USSベンフォルドの指揮を執った際に特に効果を発揮しました。彼の著書『It’s Your Ship』に記されているように、アブラショフキャプテンの最初の行動の一つは、艦上の310人の乗組員全員と面談することでした。彼は彼らの個人的な歴史や海軍に入隊した動機を学び、ベンフォルドについての意見を求めました。「何が一番好きですか？一番嫌いですか？もし変えられるとしたら、何を変えますか？」これらの会話をもとに、アブラショフキャプテンはベンフォルドで行われているすべての仕事を2つのリストに分けました。リストAにはミッションに不可欠なタスクが含まれ、リストBには重要だがコアではない「退屈で繰り返しの作業、例えば塗装やペンキ塗り」が含まれていました。2つのリストを作成した後、アブラショフキャプテンはリストBに対して戦争を宣言しました。リストBの中で最も嫌われていた作業は船の塗装であり、アブラショフキャプテンと彼の乗組員は再塗装の必要性を最小限に抑える方法を探しました。ある乗組員が、船の鉄製ボルトをステンレス製のボルトとナットに交換することを提案しました。これにより、船の側面に錆が流れ落ちて塗装が台無しになるのを防げるというのです。アブラショフキャプテンはこのアイデアを気に入りましたが、彼の乗組員はすぐに壁にぶつかりました。海軍の供給システムにはステンレス製ボルトが在庫されていなかったのです。そこで、提督の許可を得て、彼らはサンディエゴの多くのホームデポやエースハードウェアのボルト在庫を掃討しました。ボルトが取り付けられると（これは手間のかかる作業でした）、乗組員は次の塗装作業まで1年間待つことができました。（その後、海軍はすべての艦船にステンレス製のファスナーを採用しました。） 次に、彼の乗組員は船の上部にある金属部品に目を向けました。これらは腐食しやすく、削ったりサンディングしたりする必要がありました。彼らは金属を焼き、その後錆を抑制する塗料でフレームスプレーすることで金属を保護する新しい有望なプロセスを発見しました。このプロセスはすでに海軍内で使用されていましたが、残念ながら海軍の施設ではベンフォルドの乗組員が必要とする量を処理できるところはありませんでした。そこで再び乗組員は即興で対応し、サンディエゴにある金属仕上げ会社を見つけ出し、25,000ドルで全ての作業を依頼しました。これにより、数年持つことが保証されました。「乗組員は二度とペンキブラシに触れることはありませんでした」とアブラショフキャプテンは言いました。「彼らは自分の仕事を学ぶ時間が増え、艦全体の準備状況を向上させ始めました。」リストBの活動を削減することで、乗組員は戦闘シミュレーションを行ったり、より幅広いスキルを学んだりする時間を増やすことができたのです。 クルーの能力への投資は、予想外の成功をもたらしました。ある時、ベンフォールドのクルーは、海軍が求める標準的な6か月の訓練演習に参加する予定でした。しかし、彼らはすでにその準備が整っており、訓練演習の最終卒業課題を初週にクリアしてしまったのです！その結果、彼らは他の艦船よりも高いスコアを獲得し、6か月の訓練を完了した艦船をも上回りました。海軍の上層部は、ベンフォールドのクルーのために演習を完全に中止することはできませんでしたが、期間を6か月から2か月に短縮し、ベンフォールドのクルーはカボ・サン・ルーカス、サンフランシスコ、ビクトリアの港訪問の合間に訓練を行うことができました。その後、ベンフォールドとそのクルーはペルシャ湾戦争におけるアメリカの取り組みの要となり、最も困難な任務に取り組み、その成果に対して称賛を受けました。 私たちは毎日、リストBから離れ、リストAに戻るために奮闘しています。それは簡単なことではありません。MITの研究では、マネージャーが1週間の間に自分の核心的な優先事項に全く時間を費やさなかったことが示されています。生産性の専門家であり、ハーバード・ビジネス・レビューのブロガーであるピーター・ブレグマンは、この運命を避けるためのシンプルなトリックを提案しています。彼は、1時間ごとにアラームが鳴るタイマーを設定し、その音が鳴ったときに「今、私が最もやるべきことをしているか？」と自問することを勧めています。彼はこれを「生産的な中断」と呼び、私たちの優先事項や目標を思い出させてくれます。これにより、リストAに戻るきっかけを与えてくれます。 このセクションで見てきたことは、私たちの選択が優先事項を尊重するためには、決定する前に距離を置く必要があるということです。距離を置くことで、短期的な感情を静め、現状の慣れを超えて見ることができます。また、距離を置くことで、難しい選択の背後にある優先事項の対立を浮き彫りにし、より重要なものに干渉する小さな優先事項を見つけて排除することができます。距離を置くことは、インタープラストのリーダーたちが行った終わりのない議論のように痛みを伴うこともありますが、距離を置くことは必ずしも遅延や苦痛を必要とするわけではありません。時には、ほぼ瞬時に起こることもあります。最初に行動し、後で謝るというガードレールのおかげで、私たちは正しい選択が何であるかを知っています。また、「この状況で親友に何をするように言うだろうか？」というシンプルな質問のおかげで、全体像を把握することができます。1時間ごとに音が鳴る10ドルの腕時計のおかげで、私たちは自分たちが設定した優先事項をより意識するようになります。 次に来るのは、その後の展開です。私たちは難しい決断を下しましたが、今、その結果がどうなるかを見守らなければなりません。もちろん、私たちは単なる観客ではありません。未来をコントロールすることはできませんが、少しの先見の明を持つことで、それを形作ることができます（もし部屋を子供から守るために安全対策をしたことがあれば、その意味がわかるでしょう）。 決定を下した後、私たちは自分自身に2つの質問を考えるよう挑戦しなければなりません。「良い結果と悪い結果の両方に備えるにはどうすればよいか？」そして「再考する時期が来たかどうかはどうやってわかるか？」つまり、私たちは「間違う準備をする」必要があります。 第9章：コアの優先事項を尊重する 1. 短期的な感情を静めることは、必ずしも決断を容易にするわけではありません。キム・ラミレスは、最初の興奮が薄れた後も、数週間にわたって悩み続けました。 2. 悩ましい決断は、しばしばコアの優先事項の間に対立があることを示しています。コアの優先事項とは、長期的な感情的価値、目標、願望のことです。あなたはどんな人になりたいですか？どんな組織を築きたいですか？目標は感情を排除することではなく、重要な感情を尊重することです。 3. コアの優先事項を特定し、明文化することで、現在および将来のジレンマを解決しやすくなります。インタープラストでは、経営陣が「患者が究極の顧客である」と決定したことで、繰り返し起こる議論が解決されました。「ウェインのルール」により、デルのフィールドコンサルタントは正確かつ一貫して意思決定を行うことができました。 4. コアの優先事項を確立することは、残念ながらそれに自分を縛ることとは異なります。MITの研究によると、マネージャーたちは前の週にコアの優先事項に関して何の作業もしていなかったのです。 5. コアの優先事項を追求するためのスペースを確保するには、劣った優先事項に対して攻撃的に取り組む必要があります。USSベンフォールドでは、乗組員が再塗装などのリストB項目に積極的に取り組みました（例：錆びないステンレス製ボルトを使用するなど）。ジム・コリンズの「やめるべきリスト」：優先事項にもっと時間を使うために、何を手放しますか？ブレグマンの毎時のビープ音：今、最も必要なことをやっていますか？ 選択肢を広げる 現実を検証する 決断前に距離を置く 間違う準備をする 未来を見据える バイロン・ペンストックの最も大切な宝物の一つは、彼のヒーローである投資家ウォーレン・バフェットとの写真です。ペンストックは、数十年前のバフェットの株主向け手紙を引用することができ、株式への価値投資アプローチについて話すときは目を輝かせます。もし彼がポートフォリオの財布サイズの写真を持っていたら、あなたに見せたくてたまらないでしょう。ペンストックは、常に投資家になりたいと思っていたわけではありません。20代前半には、ボルチモア・バンディッツのマイナーリーグのホッケー選手（ゴーリー）でした。その後、彼は企業法務に進みましたが、すぐにその職業を嫌うようになりました。しかし、投資を発見したとき、彼は夢中になりました。ハーバード・ビジネス・スクールに通った後、サンフランシスコに本社を置くミューチュアルファンド会社RSインベストメンツで初めての投資の仕事を得ました。成功を決意したペンストックは、午前3時にオフィスに出社して一日を先取りしました。 2009年末、ペンストックはコインスターの株を注視していました。この会社は主に2つのビジネスラインを持っています。元々のビジネスは、通常は食料品店に設置されているコインスターの機械で、顧客のコインをカウントし、現金と交換できるバウチャーを提供します（その際、少しの割合を手数料として取ります）。このコインカウントビジネスは成功しており安定していましたが、コインスターは市場をすでに支配しているため、今後の成長は緩やかであると予想されていました。 Coinstarの第二のビジネスラインは、DVDレンタルのキオスクであるRedboxでした。会社の初期のRedboxに関する実験は、結果がまちまちでしたが、ある時、経営陣はDVDレンタルの価格を1本1ドル、1晩の料金に設定することを試みました。すると、売上が急増しました。最初、経営陣はその低価格で利益を上げられるかどうか不安でしたが、レンタルの量が劇的に増加したため、低い利益率を補うことができました。Coinstarは突然、急成長するビジネスを手に入れたのです。Redboxのビジネスの力を背景に、Coinstarの収益は2007年から2008年の間に307百万ドルから762百万ドルへと倍増しました。Redboxのキオスクは急速に増え、2008年末までに13,700台が設置されました。 しかし、2008年12月、Redboxは問題に直面しました。ユニバーサル・スタジオがRedboxにDVDを販売しないと発表したのです。スタジオの経営陣は、Redboxがユニバーサルの利益の大きいDVD販売を脅かすことを懸念していました。「顧客はDVDを18ドルで購入するのに、1ドルでいつでも観られるのにどうして？」というわけです。約9か月後、さらに2つの大手ハリウッドスタジオ、ワーナー・ブラザースと20世紀フォックスがRedboxとの取引を停止しました。投資家たちはパニックに陥りました。「DVDなしでDVDビジネスをどうやって運営するのか？」という疑問が広がったのです。不安が広がる中、Coinstarの株価は1か月で約25%も急落しました。しかし、ペンストックはそのパニックが過剰反応であることを知っていました。前年、彼はユニバーサルの発表に驚かされていたため、スタジオとRedboxの関係を調査し始めていました。彼を驚かせたのは、ユニバーサルがRedboxとの取引を停止した後も、Redboxのキオスクが「サラ・マーシャルの忘却」や「フロスト/ニクソン」といったユニバーサルの映画を取り扱っていたことです。RedboxはどのようにしてDVDを手に入れていたのでしょうか？Redboxに電話をかけてみると、その謎が解けました。Redboxのキオスクを補充するドライバーたちは、ルートに新たな停留所を追加していました。それはウォルマートです。彼らはウォルマートでユニバーサルの新作をカウンターで購入し、それをRedboxの機械に補充していたのです！このゲリラ的なアプローチは最初はばかげているように思えましたが、ペンストックの調査によれば、決して無茶ではありませんでした。RedboxがカウンターでDVDを購入し、それをレンタルすることを禁止する法的な問題はありませんでした。実際、RedboxはウォルマートからDVDを購入することでお金を節約することもありました。なぜなら、新作DVDは大幅に割引されていたからです。したがって、20世紀フォックスとワーナー・ブラザースがRedboxとの取引を停止したとき、ペンストックはそれが災害ではなく厄介な問題であることを理解していました。投資家たちは過剰反応していると思った彼は、株で利益を上げられるかどうかを確認するためにいくつかの財務モデルを作成し始めました。ペンストックは「ブックエンディング」と呼ぶ手法を用いており、これは2つの異なるシナリオを推定することを含みます。1つは厳しいシナリオ（下のブックエンド）で、企業にとって悪い状況、もう1つは明るいシナリオ（上のブックエンド）で、企業が多くの利益を上げる状況です。 ブレイクス：例えば、ペンストックが数字を分析し、世界の石油市場の動向によってエクソンモービルの株価の下限と上限がそれぞれ1株50ドルと100ドルになると予測したとします。もし現在の株価が90ドルであれば、彼はその投資を決して行わないでしょう。それは上限に非常に近く、上昇の可能性は小さい一方で、下落のリスクは大きすぎるからです。中間の75ドルでも、ペンストックにとってはリスクが高すぎると考えました。「私は、潜在的な結果の幅が広く、株価がその範囲の左端にあるビジネスを探しています」と彼は言いました。 ペンストックはコインスターがその好ましいパターンに合致すると推測し、会社の下限と上限を分析し始めました。下限を設定するために、彼は経営陣がレッドボックス事業を完全に放棄し、すべてのキオスクとDVDを競合他社に置き換え価値で売却するという非常に厳しいシナリオを考慮しました。ペンストックの見積もりによれば、そのシナリオでは株価は約21ドルになるとされました。次に、上限に目を向けたペンストックは、レッドボックスチームが幸運に恵まれれば、株価は2年以内に62ドルに上昇する可能性があると計算しました。一方、フォックスとワーナーの発表後、実際の株価は30ドルに向かって徐々に下がり始めました。ペンストックは、素晴らしい投資のチャンスを手に入れたと確信しました。株価は彼の下限に向かって動いていたのです。そして彼にとって、その下限は非常に不合理でした！彼の清算シナリオでは、レッドボックスが機械を売却するだけで、立地は何の価値もないと仮定していましたが、実際にはレッドボックスは市場で最高の立地を確保しており、ウォルマートやほとんどの食料品チェーンを含んでいました。それらの立地の権利は競合他社にとって非常に戦略的価値があり、機械よりもはるかに高い価値があるのです。レッドボックスの顧客関係やブランドも、厳しいシナリオでは「無料」でした。この分析を用いて、ペンストックはRSインベストメンツの同僚たちを説得し、コインスターに大きな賭けをすることにしました。株価が28ドルに達したとき、彼らは株を買い始めました。彼の分析によれば、下落リスクは7ドルで、上昇の可能性は34ドルでした。 2009年11月と12月、ペンストックの会社は平均26.70ドルで約140万株を購入しました。その後の数ヶ月間、彼は株価を不安な気持ちで監視し、価格は上昇し始めました。投資家たちはコインスターが深刻な危機に瀕していないとますます自信を持つようになりました。株価は30ドルを超え、さらに上昇を続けました。2010年の秋には、株価は40ドル台で推移していました。ペンストックは喜び、彼の分析によって会社は2500万ドル以上の利益を上げました。しかし、価格が上昇するにつれて、彼はその投資に対する自信を失っていきました。株価は彼が設定した上限に向かって着実に近づいていたのです。10月中旬までに、ペンストックはその株がもはや良い投資ではないと結論づけ、会社に保有株を売却するよう勧めました。そして、彼らは平均46.54ドルで売却しました。 その企業は、10か月で約75%のリターンを達成しました。$21 $62 ペンストックの「ブックエンド戦略」は、投資家としては一般的ではありません。彼によれば、多くの投資家は株が「本当に価値がある」と思う価格を正確に予測しようとします。これは「ターゲットプライス」と呼ばれることもあり、ターゲットプライスが現在の価格よりも高ければ、投資家は購入すべきだと判断します。しかし、ペンストックはこの考え方を拒否します。彼の信念は、正確なターゲット株価を計算することは未来に対する誤った自信を反映しているというものです。彼は「投資家として未来を考えるのが私の仕事ですが、未来は不確実なので、私の投資は未来を知ることに依存してはいけません。私は、未来が何をもたらすか正確にはわからなくても、賢く投資できる状況を探します」と述べています。 彼はこれを「低IQ投資」と呼んでいます。この例を挙げる目的は、あなたにペンストックの投資計画を真似することを勧めるためではありません。個別株への投資は、ほとんどの人にとっては損失を招くものです。なぜなら、あなたはペンストックのようなフルタイムのプロフェッショナルと競争しているからです。彼らは午前3時に起きて分析に取り組んでいますが、それでも96%のプロがシンプルなインデックスファンドに劣るパフォーマンスを示しています。（個別株やミューチュアルファンドよりも、あなたの退職資金がインデックスファンドに向いている理由についての詳細は、末尾の注釈をご覧ください。） この例を挙げるのは、ペンストックの人生の決断に対するアプローチを推薦したいからです。彼の予測能力に対する謙虚さは、良い決断を下すために重要です。もし私たちもペンストックのように、未来が何をもたらすか正確にはわからなくても賢い選択ができたらどうでしょうか？そのためには、未来の予測について「間違う準備をする」必要があります。これがWRAPモデルの「P」です。私たちは、未来がもたらす可能性を広げ、良いことも悪いことも含めて多くの可能性を考慮する必要があります。これはまさにペンストックのブックエンド哲学に反映されている規律です。 ペンストックは直感的にこの手法を発展させましたが、彼のアプローチを裏付ける研究結果もあります。ある研究で、ジャック・ソルとジョシュア・クレイマンは参加者に一連の推測をさせました。例えば、1990年代にアンジェリーナ・ジョリーが出演した映画の平均興行収入を推定するように求められました。彼らは、真の値が含まれている確率が80%である範囲を指定しました（例：私は、平均的なアンジェリーナ・ジョリーの映画が3000万ドルから1億ドルの間で興行収入を上げたと80%確信しています）。80%の自信を持っている場合、参加者は20%の確率で驚くべきですが、実際には彼らは過信していました。実際の興行収入の平均は、彼らの範囲の外に61%の確率で落ちていました。興味深いことに、参加者が範囲の高い端と低い端を明示的に考慮するよう求められたとき、彼らの推定ははるかに正確になりました。研究者たちは、各ブックエンドを別々に考慮することで、人々が異なる知識のプールにアクセスできると示唆しています。 では、なぜジョリーの平均的な映画が低い興行収入を記録することがあるのかを考えてみると、彼女がまだあまり知られていなかった1990年代中頃に制作した低予算のインディペンデント映画を思い出すかもしれません。また、彼女の平均的な映画が1億ドル以上の興行収入を上げる理由を考えると、ララ・クロフト: トゥームレイダーを思い出すかもしれません。この映画は非常に大ヒットしたため、平均を押し上げる要因となった可能性があります。実際のところ、1990年代におけるジョリーの平均的な興行収入はわずか1300万ドルでした（ララ・クロフト: トゥームレイダーは2001年に公開され、興行収入は1億3100万ドルでした）。 全体として、研究者たちは、人々が極端なケースを考慮しない場合、彼らの予測範囲が統計的に最適なモデルと比較してわずか45%の幅しか持たないことを発見しました。極端なケースを考慮するよう求められたとき、彼らの予測は最適の70%に改善され、さらに中間の最良の推測を加えると（これは別の知識のプールを活用することになります）、その範囲は最適サイズの96%に改善され、完璧からわずか4%の差となりました。極端なケースを考えることで、私たちは可能性の範囲を広げ、その拡張された範囲が現実をよりよく反映します。ペンストックや他の投資家は、その拡張された範囲を利用して株式に賢い賭けをします。しかし、私たち一般の人々は結果に賭けているわけではなく、それを生きています。したがって、私たちは設定した2つの極端なケースの間のどんな結果にも対処できるように準備する必要があります。 下の極端なケースに備えるためには、保険に相当するものが必要です。新しい車を購入する場合、衝突保険の額を増やします。そうすれば、車を壊したときにそれを取り替えることができます。（新しい従業員の失敗からあなたの組織を「保険」する方法について考えたことはありますか？）上の極端なケースに対しては、予期しない成功に対処するための計画が必要です。オプラが彼女の製品を支持することがわかったブティックデザイナーを考えてみてください。彼女は需要の急増に対応できる準備ができているでしょうか？未来を極端なケースで考えることで、私たちは最良の結果と最悪の結果の両方に備え、計画を立てます。極端なケースがない場合、私たちの焦点は未来がどのように展開するかについての「最良の推測」に固定されてしまいます。これは、投資家が企業の「真の」目標株価を推定しようとするのと似ています。 未来について、私たちがかなり良い推測を持っていたとしても、過信に関する研究は、私たちが思っているよりも間違っていることが多いことを示唆しています。未来は一点ではなく、範囲です。どうすれば、私たちの焦点を広い範囲に向け、前方の可能性の極端なケースに注意を向けることができるでしょうか？心理学者たちは、まさにこの目的のためにいくつかのシンプルなツールを作成しています。次の思考実験を試してみてください：2020年11月にアジア系アメリカ人がアメリカ合衆国の大統領に選ばれる可能性はどれくらいでしょうか？これが起こる理由をいくつかメモしてください。このシナリオは、意思決定研究者のJ.エドワード・ルッソとポール・J・H・ショーメイカーの研究から適応されたものです。次に、思考実験の第二部を試してみてください。これは似ていますが、ひねりがあります。 注意してほしいのは、このことを考えるときの「感覚」だ。2020年11月、歴史的な出来事が起こった。アメリカ合衆国が初めてアジア系アメリカ人の大統領を選出したのだ。この出来事がなぜ起こったのか、さまざまな理由を考えてみてほしい。ルッソとショーメイカーの研究によれば、人々が「未来の後見」を用いて特定の未来から逆算して考える第二の思考スタイルを採用すると、その出来事がなぜ起こる可能性があるのかを説明するのが得意になるという。あなた自身もこの感覚を体験したことがあるかもしれない。第二のシナリオは少し具体的に感じられ、より確かな認知的な足場を提供する。 未来の後見に関する元の研究では、研究者たちは参加者に新しい仕事を始めた従業員の説明を提示し、関連する会社や業界の簡単な概要を示した。参加者の半数には、その従業員が6ヶ月後に辞める可能性のある理由を考えるように求めた。平均して、彼らはそれぞれ3.5の理由を挙げた。もう半分の参加者には後見アプローチを使うように指示された。「今から6ヶ月後、従業員が辞めたと想像してみてください。なぜ彼は辞めたのか？」このグループでは、参加者はそれぞれ4.4の理由を挙げ、他のグループよりも約25%多く、彼らの理由は提示されたシナリオに対してより具体的で関連性が高い傾向があった。未来の後見は、今日と特定の未来の出来事の間の空白を埋めることを強いるため、より多くの洞察を促すようだ（起こるかもしれない出来事について推測するよりも）。心理学者ゲイリー・クラインは、この研究に触発されて「プレモーテム」と呼ばれる意思決定のテスト方法を考案した。ポストモーテム分析は死後に始まり、「何が原因だったのか？」と問いかける。一方、プレモーテムはプロジェクトの「死」を想像し、「何がそれを殺したのか？」と問いかける。プレモーテム分析を行うチームは、厳しい未来を想定して始める。「さて、今から12ヶ月後、私たちのプロジェクトは完全な失敗に終わった。なぜ失敗したのか？」チームの全員が数分間、プロジェクトの失敗の可能性のある理由をすべて書き出す。その後、チームリーダーがテーブルを回り、各自が一つの理由を共有するように求め、すべてのアイデアが共有されるまで続ける。すべての脅威が浮き彫りになったら、プロジェクトチームは「間違う準備」をし、できるだけ多くのネガティブなシナリオを回避するために計画を適応させることができる。プレモーテムは、本質的には未来の可能性の下限を描き出し、そこに至らないための方法を計画する手段である。このプレモーテム戦略のバリエーションは、100,000人の慢性的なホームレスを住まわせるための「100,000ホームキャンペーン」で使用された。この前例のない規模のキャンペーンは、数十人の小さな組織「コミュニティソリューション」によって orchestratedされた。そのリーダーはベッキー・カニスという女性で、活動家の情熱と兵士の規律を兼ね備えた人物だった。彼女はウェストポイントの卒業生で、9年間陸軍の将校として過ごしていた。 キャンペーンの計画を立てるにあたり、カニスと彼女の同僚たちは、クリスティーナ・ガンザー・マーフィのような専門家に助言を求めました。彼女は、医療分野での類似のキャンペーンに携わり、医療慣行を変えることで10万人の命を救うことを目指していました。（「あなたの問題を解決した人を見つけなさい。」） ガンザー・マーフィは、FMEA（故障モード影響分析）という手法を紹介しました。これは、軍や政府で数十年にわたり使用されてきたプレモータムの前段階です。FMEAでは、チームメンバーが計画の各ステップで何がうまくいかない可能性があるかを特定し、各潜在的な失敗について「どのくらいの可能性があるか？」と「その結果はどのくらい深刻か？」の2つの質問を投げかけます。各変数に1から10のスコアを割り当て、その2つの数字を掛け合わせて合計を出します。最も高い合計、つまり最も深刻な潜在的失敗に最も注意が払われます。 2010年春の100,000 Homesチームの会議で、FMEAは多くの可能性のある障害を明らかにしました。その中でも特に問題視されたのは、「私たちのアプローチが公正な住宅に関する法律に違反するのではないか？」というものでした。ベス・サンドールというスタッフがロサンゼルスでの厄介な状況を説明しました。ある開発業者が、自分が所有する建物の空いている補助住宅の枠に対して、ホームレスの人に優先権を与えることを拒否したのです。彼はそのユニットの待機リストを持っており、ホームレスの男性を優先させることは、彼の連邦補助金を危険にさらす不当な favoritism であると主張しました。サンドールは、ホームレスの人は早急に住まいを得るべきであり、そうでなければ命の危険にさらされると反論しました。（100,000 Homesのスタッフは、最も脆弱なホームレスの人々を優先的に住宅に割り当てていました。）彼女は、「見てください、あなたの待機リストにいる人は皆、住所を持っています。もし彼らがそのリストに5年間も載っているのなら、彼らは最も困窮している人々ではありません。」と主張しました。 サンドールが会議で自らの経験を共有すると、他のメンバーも似たような話を持ち出しました。FMEAを実施した結果、住宅問題は最も高い潜在的脅威の一つとしてスコアされました。もし家主がホームレスの人々を迅速に受け入れなければ、キャンペーンは困難に直面することになるでしょう。グループはこの問題を防ぐ方法についてブレインストーミングを行いました。チームの一人の女性は、公正な住宅法の全国的に認められた専門家である弁護士を知っており、チームは彼の意見を求めることに決めました。彼は、調査が必要であり、自分の意見が彼らを支持するかどうかは保証できないと警告しました。それでも、チームは進むことに同意し、もし法律が彼らに不利であれば、それを早めに知る必要があると判断しました。 数ヶ月後、弁護士は、チームの活動が公正な住宅法に違反しないことを示す強力な法的意見書を持って戻ってきました。それ以来、この問題はほぼ解消されました。「今ではこの問題は全く出てこなくなりました。」とサンドールは言いました。「これにより、私たちは前に進むことができました。」 プレモータムのおかげで、チームはキャンペーンに対する脅威を浮き彫りにし、排除することができました。 それにより、彼らは法的な問題について心配する時間を減らし、国内で最も脆弱な人々のための避難所を見つける時間を増やすことができました。その中の一人がマイロンという退役軍人で、フェニックスの街でホームレス生活を送っていました。マイロンと彼の兄弟ハワードは、約30年間ホームレスでした。そして、2009年7月の非常に暑い夜、ハワードは兄の腕の中で亡くなりました。マイロンは公園のベンチで彼を抱きしめながら泣き、助けが来るまでそのままでした。「兄が亡くなった後、彼は何も気にしなくなった」と、プロジェクトH3のプロジェクトリーダーであるマティ・ロードは言いました。プロジェクトH3は、100,000 Homes Campaignの地元の提携団体です。ロードと彼女の同僚たちは、フェニックスのホームレス人口を調査しているときにマイロンに出会いました。彼らはマイロンをフェニックスの街で最も脆弱な15人の一人として評価しました。ロードは「この男性を必ず家に入れるつもりです。どんな困難があっても」と言いました。他の地元の機関は、マイロンが街を離れることができるという考えを嘲笑しました。彼は気難しく、怒りっぽく、落ち込んでいました。アルコールの問題も抱えていましたし、官僚を嫌っていました。しかし、3ヶ月以内に、ロードと彼女のチームは彼のためにアパートを見つけました。鍵を渡されたとき、マイロンは信じられませんでした。それは彼にとって30年以上ぶりの自分の家でした。引っ越しの日は感動的でした。キャンペーンのスタッフはマイロンの好きな食事であるスパゲッティを作り、家の暖かさを祝う贈り物として、彼と兄弟の写真を額に入れて渡しました。それを見たマイロンは涙を流しました。彼はすぐにそれを寝室に持って行き、ベッドの横に置きました。自分の家を持つことはマイロンを変えました。彼はもはや生き延びることに全てのエネルギーを注ぐ必要がなくなりました。彼は家族と再会し、何年も会っていなかった妹を訪ねました。「以前のマイロンを知っている人たちは信じられないと言っています」とロードは言いました。「彼は幸せです。」 マイロンは2010年の冬に非常に具合が悪くなり、州の退役軍人ホームに移されました。その後、彼は回復しましたが、まだ虚弱です。ロードは彼を「社交的な蝶」と表現し、人々の子供や親戚について何でも知っています。彼は今でも毎週家族と話しています。ロードはマイロンの新しい生活に特別な誇りを持っています。「彼は皆が『できない』と言っていたケースでした。私たちはそれを証明しました。」 全国各地で、マイロンのような人々が新しい家、そして新しい生活の鍵を手にしています。2012年の夏までに、100,000 Homes Campaignに参加しているコミュニティは、20,000人のホームレスを家に入れました。その数ヶ月前、彼らが10,000人目のホームレスを家に入れたとき、チームはお祝いを開き、キャンペーンを率いるウエストポイントの卒業生カニスは実際にその数字を腕にタトゥーとして刻みました。しかし、彼女は意図的にカンマを間違った場所に入れました：100,00。彼女はチームに「私たちが一緒に100,000人の人々を街から永久に移動させるという完全な信念と自信を示したい」と言いました。そして、彼らが成功したとき、カニスはそのタトゥーに最後のOを加えると言いました：100,000。 FMEA（故障モード影響分析）とその姉妹技術であるプレモータムは、人々が世界の展開についての単一の、通常は楽観的な予測に焦点を当てるのを防ぎ、その代わりにその予測を取り巻く不確実性に注意を向けさせる役割を果たします。可能性の全範囲を探求し、最悪のシナリオに備えるために必要な努力は、過信を抑制する強力な手段となります。我々の判断はさまざまな方法で誤る可能性があります。問題を考慮しないことで誤ることもあれば、それがプレモータムが必要な理由です。しかし、予想外の良い結果に備えないことで誤ることもあります。未来を見据える際には、良い面と悪い面の両方を考慮することが重要です。だからこそ、プレモータムを実施するだけでなく、「プレパレード」も行う必要があります。プレパレードでは成功を考えるよう求められます。例えば、今から1年後に私たちの決定が大成功を収めたとしましょう。その成功があまりにも素晴らしいために、私たちを称えるパレードが行われることになりました。その未来を考えたとき、私たちはどのようにその準備を整えるのでしょうか。 1977年、小さな起業家精神にあふれた会社、ミネトンカは、潜在的な大ヒット商品を手にすることになりました。ミネトンカは、バブルバスや香り付きキャンドル、フレーバー付きリップバームなどのニッチなノベルティ商品で知られていましたが、新しい製品が驚異的な可能性を示していました。それは「ソフトソープ」と呼ばれる液体石鹸で、プラスチック製のハンドポンプから dispensed（供給）され、家庭での手洗い用に使用されることを目的としていました。当時、ほとんどの人々は手を洗うために石鹸のバーを使用しており、バー石鹸市場はダイヤル、アイボリー、ゼストといった成熟したブランドが支配していました。これらの企業は市場シェアの1%を争って激しく競い合っていました。しかし、ミネトンカの小規模市場でのパイロットテストでは、ソフトソープが短期間で4%から9%の市場シェアを急速に獲得したことがわかりました。複数の市場でのパイロットテストに成功したミネトンカの幹部たちは、全国的な製品展開に向けて準備を整える時が来たと感じました。彼らは本当に準備が整っていたのでしょうか？同社の以前の製品であるリップバームやバブルバスは、ソフトソープほど市場を変える可能性はありませんでした。幹部たちは、考えられる大成功に備える方法について話し合い始めました。サプライチェーンは重要な考慮事項でした。もし消費者が地域テストで示したのと同じ熱意で全国的に反応した場合、ミネトンカは何百万本ものソフトソープを製造する必要がありました。しかし、液体石鹸を供給するために使用できるプラスチックポンプの供給者は2社しかありませんでした。もし十分なポンプを確保できなかったら、消費者の需要を満たすことができないのではないかと懸念しました。このような好ましい展開に備えるために、ミネトンカの幹部たちは大胆な一歩を踏み出しました。彼らは両方の供給者とオプション契約を結び、合計で最大1億ユニットを確保しました。これにより、彼らは18ヶ月から24ヶ月の間に世界のプラスチックポンプの供給を実質的に押さえたのです。 プレパレードを実施することで、会社の幹部たちはミネトンカが成功を収める能力を持つことを確保しました。巧妙なプラスチックポンプ契約により、大手バースソープメーカーは市場から排除され、彼らが市場に参入する頃には、ソフトソープは数十年にわたって支配的な地位を築いていました。プレモーテムとプレパレードは、合理的に予測できる問題や機会に対処するのに最も効果的です。しかし、未知の事態に対する防御に役立つ別の手法もあります。それは驚くほどシンプルで、ただ自分が過信していると仮定し、健全な誤差の余裕を持つことです。例えば、多くのエンジニアはプロジェクトに「安全係数」を組み込むことを学びました。安全係数は、欠陥に対するエンジニアの健全な偏執から生まれました。なぜなら、彼らの計算は命に関わる結果をもたらす可能性があるからです。例えば、ダムを支えるために必要なコンクリートの量はどれくらいか？飛行機の翼の材料はどれほど強くなければならないか？エンジニアは高度に洗練されたツールを使って適切な数値を計算できますが、これらの数値には偽の確実性が伴います。変数の一つが全く予想外の方法で変化する可能性があるからです。例えば、商業用飛行機のパイロットがカナダガンの群れに突っ込み、エンジンを二つとも故障させ、川に緊急着陸しなければならなくなったとしましょう。この衝撃は飛行機の翼に予想外の大きな負荷をかけることになります。（この「突飛な」例は実際に起こりました。2009年、パイロットのチェスリー・「サリー」・サレンバーガーは飛行機をハドソン川に安全に着陸させました。驚くべきことに、彼の技術とエンジニアの安全係数のおかげで、誰も命を失いませんでした！） もっと日常的な例として、エンジニアははしごを設計する際に、400ポンドを支える必要があると計算するかもしれませんが、その数値に例えば6の安全係数を掛けます。その結果、はしごは2,400ポンドに耐えられるように作られます。これにより、もし8人の大柄な男性（判断力に疑問のある）が一緒にそのはしごを登ることになっても、はしごは耐えられるのです。誰も怪我をせず、誰も訴えられることもありません。安全係数は分野によって異なります。スペースシャトルの地上設備では4、エレベーターのケーブルでは11です。（次回、混雑したエレベーターの中でグループの体重を不安に計算しているときは、リラックスしてください。） ここで注目すべきは、科学的な精度と粗い推測の奇妙な組み合わせです。エレベーターのケーブルの必要な強度を計算する際、エンジニアは非常に高度なアルゴリズムとツールを使用します。そして、科学が提供できる最良の答えを見つけた後、その答えに半ば恣意的な数字である11を掛けます。これはまるで小学生が数学のワークブックで行う演習のようです。しかし、この粗いアプローチは命を救い、称賛すべき謙虚さを示しています。私たちエンジニアは過信しがちであることを知っており、それに対して免疫を持つことは不可能です。だからこそ、ただそれを修正すればいいのです。 同じ原則は、リスクの少ない状況でも機能します。ソフトウェア会社は、プロジェクトの締切を守るための安全係数を独自に発展させてきました。マイクロソフトの開発者たちは、自分たちのプログラミング能力に自信を持っているため、目標を達成するのに必要な時間を過小評価することがよくあります。そのため、ソフトウェアプロジェクトのリーダーたちは、開発者の過信を理解し、スケジュールの30%程度の「バッファ」要素を追加することを学びました。より複雑なプロジェクト、例えばオペレーティングシステムの場合、そのバッファは50%に達することもあります。（過去のOSの遅延を考えると、そのバッファ要素にはさらにバッファが必要かもしれません。） これらの過信に対する修正は、自己チェックや現実を直視する効果を持っています。私たちはプレモルタームを実施し、「私たちの大切なプロジェクトが失敗した。なぜ？」と自問します。また、スケジュールにバッファ時間を追加するのは、自分たちの楽観主義を信じられなくなったからです。この自己チェックは私たちにとって良いことであり、私たちの有利に働くようにします。しかし、しばしば私たちは本能的にその逆のことをしてしまいます。例えば、労働者を雇う際には、プロセスはポジティブさと自己膨張に満ちています。労働者は自分の才能を誇張し、雇用者はその仕事の魅力を強調します。これはデートのようなもので、問題点はずっと後になってから明らかになります。このような偽りの明るさのために、雇用者と候補者の両方が、自分たちが選んでいる選択肢の正確なイメージを持つことが難しくなります。「この仕事に耐えられるだろうか？」「この従業員に耐えられるだろうか？」 ミスマッチのコストは高くつきます。コールセンターの代表者や飲食サービスの従業員などのエントリーレベルの仕事では、年間の離職率が130%に達することも珍しくありません。つまり、コールセンターに100の職がある場合、HRチームはそのポジションを埋めるために毎年130人を雇う必要があります。このような常時の入れ替わりは、数週間で辞めてしまう従業員を採用し、訓練しなければならない企業にとって、膨大な無駄を生じさせます。従業員にとっても、耐えられない環境に置かれることで不必要な苦痛を味わうことになります。この問題に対処するために、一部の企業は新しい採用アプローチ、いわゆる「現実を直視するアプローチ」を試みています。 2011年に設立されたあるウェブサイトは、コールセンターの職に応募する人々に対して、注意事項や警告を提示します。「あなたは毎日、苛立った要求の多い顧客と対面します。ストレスの多い状況下でも、素晴らしい顧客サービスを提供し、友好的であることが求められます。」報酬に関する厳しい情報を読んだ後、「顧客からの電話を受ける時間に対してのみ報酬が支払われます！」という内容を知った応募者は、実際のコールから取られた「サンプル挑戦的なコール」という音声クリップを聞くことが求められます。 コールセンターの代表者: 私の名前はホセです。お名前を教えていただけますか？顧客: はい、こちらは[名前は伏せられています]です。ホセ: ありがとうございます。今日はどのようにお手伝いできますか？顧客: ええ、私たちは以前にもこの問題を抱えていました。 これは請求書に関する苦情で、過剰請求やデータ使用料についてのものです。もしよろしければ、私の請求書の概要を見ていただけますか？ JOSE: はい、かしこまりました。 CUSTOMER: 使用料のところに「データ: $1.10」と書いてあるのが見えると思います。以前にも何度かデータ料金を請求されたことがあり、その都度電話をかけて、私たちは電話でデータを使用していないと伝えました。実際、私たちの電話ではデータが無効になっているのです！ そして、私は確信していますが、あなたたちはこうした料金をこっそり請求しているのです…人々は$1.10のために電話をかけることはないからです。たった$1.10ですから。そして、あなたたちはこれを人々の請求書に忍び込ませて、みんなが支払ってしまうのです。でも、これは犯罪です！ひどいことです！ [声がだんだん怒りを増していく] 私はこの$1.10を請求書から削除してほしい、そして二度とデータ使用料を請求されることは絶対に嫌です！ 怒りをあらわにする顧客の話を聞いた後、応募者には「毎日、失礼な、イライラした、または混乱した顧客をサポートすることに耐えられる自信がありますか？」と尋ねられます。次のページでは、難しいITシステムや厳格な「時間厳守」ポリシー、残業や休日出勤の必要性、他のシフトで働く人とデスクを共有することの不快感（そのため、写真を飾ったり、作業スペースを人間らしくすることができない）や、公共交通機関以外で信頼できる通勤手段を見つける必要性について警告されています。なぜなら、頻繁に市バスが運行を終了した後に働くことになるからです。通常の採用プロセスに比べて、これは非常に気を削ぐ内容です。まるで、初デートの始まりに「最初に言っておくべきことがあるんだけど、私はお金がなくて落ち込んでいるし、腹のたるみは将来的に糖尿病になることを強く示唆している。そして、赤ちゃんのように、私の気分は消化に直接影響されるんだ。夕食に行く？」と言っているようなものです。 コールセンターの「ありのまま」の採用アプローチは「現実的な仕事のプレビュー」と呼ばれています。EvolvのCEOであるマックス・シムコフは、上記の現実的な仕事のプレビューを構築した会社の代表として、多くの採用専門家が期待値を設定することの重要性を理解していないと述べています。シムコフによれば、典型的なコールセンターでは「年間に3回から4回席が入れ替わる」ことがあるそうです。すると、コールセンターの人々はすぐに反応します。「間違った人を採用している。私たちは能力モデルを見直す必要がある」と。しかし、私たちは「いいえ、実際にはあなたたちは採用する人々に仕事の状況をうまく説明できていないのです」と言います。 現実的な仕事のプレビューは、大規模な研究文献によって離職率を減少させることが証明されています。シムコフは、年間約5,400人を採用していたあるコールセンターに関するEvolvのケーススタディの一つを共有しました。現実的な仕事のプレビューを導入した後、新規採用者は次の12ヶ月で10%以上減少しました：572人の採用が減り、累積で約160万ドルの節約が実現しました。このアイデアは、食料品の袋詰め作業員、税関検査官、看護師、陸軍および海軍の新兵、生命保険の営業マン、銀行の窓口係、ホテルのフロント係など、さまざまな職業で試されています。 40の異なる現実的な職務プレビューに関する研究を分析した研究者ジャン・フィリップスは、コールセンターのケースと同様に、この手法が一貫して離職率を低下させることを発見しました。しかし、その理由はあなたが想像するものとは異なるかもしれません。現実的な職務プレビューが、仕事をこなせない人々を怖がらせて排除することで成功すると思うかもしれませんが、それはある程度真実ですが、比較的小さな要因です。実際、フィリップスがレビューした研究の中には、職務プレビューに触れた人々が、全ての真実を知らされなかった他の応募者と比べて、採用プロセスから脱落する可能性が高くなかったというものもあります。むしろ、現実的な職務プレビューの成功は、フィリップスが「ワクチン接種効果」と呼ぶものによって促進されているようです。新しい職場に入る前に「組織の現実の小さな一部」に触れさせることで、ショックや失望に対してワクチン接種を行うのです。したがって、コールセンターで新しいカスタマーサービス担当者が怒っている顧客との通話に直面しても、驚くことはありません。彼女はそれを予期していたのです。これは、現実的な職務プレビューが、雇用後に提供されても離職率を低下させるという一見不思議な事実を説明しています。このプレビューは「間違った」人々が採用プロセスから脱落するのを助けるだけでなく、すべての人々が役割の避けられない困難に直面したときにより良く対処できるように助けているのです。実際、現実的な職務プレビューは離職率を低下させるだけでなく、仕事の満足度も向上させます。 マネージャーとして、あなたは現実的な職務プレビューを利用して、組織の新入社員を「ワクチン接種」する手助けができるかもしれません。また、自分自身が決定したことに備えるために利用することもできます。たとえば、3ヶ月後に製品の発売が迫っている場合、似たようなプロジェクトを扱った人から「発売期間の職務プレビュー」を得る価値はないでしょうか？また、別の分野では、すべての新入生が大学での最も厳しい瞬間を説明する先輩から「現実的な職務プレビュー」を受けた場合、大学の中退率にどのような影響があるでしょうか？現実的な職務プレビューは私たちの対処メカニズムを引き起こしますが、同時に私たちがどのように反応するかを考えるきっかけにもなります。言い換えれば、私たちは単に困難な状況について考えるのではなく、それに直面したときにどのように反応するかを考えるのです。類似の「メンタルシミュレーション」アプローチは、認知行動療法（CBT）を専門とするカウンセラーによっても使用されています。CBTは、困難な対人関係の状況にどのように反応するかを精神的にリハーサルすることの価値を強調しています。書籍『思考と感情：気分と人生をコントロールする』では、セラピストのマシュー・マッケイ、マーサ・デイビス、パトリック・ファニングが、昇給を求めたいが非常に緊張しているサンドラのケースを語っています。サンドラは、自分が望む行動を表現したスクリプトを書き、状況が悪化した場合の反応も予測しました。彼女のメンタルスクリプトの初めの部分では、上司に近づき、昇給について話し合うために15分の時間をお願いする自分を想像しています。 彼は少し evasive（回避的）になったが、彼女は「粘り強くいよう」と自分に言い聞かせ、最終的に会議の時間を決めることができた。後に、その時間が来ると、彼女は彼のオフィスに入って、いつもゲストが座るように言われる青い椅子に腰を下ろす自分を想像する。彼女は、カジュアルな雑談から自分の要望、つまり10%の昇給に話を切り替えなければならないことを想像する。彼女は、自分が良いパフォーマンスを続けているにもかかわらず、長い間同じ給与水準に留まっていることを説明する。ここで、彼女の想像上のセリフを彼女自身の言葉で拾ってみよう。 - 彼は不満そうな顔をし、「部門はうまくいっていないし、みんなが少ないものでやりくりすることを学ばなければならない」と返答する。 - 私は「私はこれに値する。諦めないぞ」と思う。 - 私は、私に昇給を与える方が新しい従業員を訓練して私の責任を引き継がせるよりもコスト効率が良いことを指摘する。 - 彼は引き続き否定的である。 - 私は深呼吸をし、自分を強く冷静に保ち、昇給を受けるに値することを思い出す。 - 私は、もし昇給が得られなければ新しい仕事を探し始めると伝える。 - 彼は5%の昇給を提案する。 - 私は自分の要求を貫き、自分が有能で経験豊富であることを彼に思い出させる。 - 最終的に、私は譲らないことを見て、彼は同意する。 - 私は彼に感謝し、昇給がいつから適用されるのかを確認し、喜びを感じながら彼のオフィスを出る。 サンドラは、やり取りがうまくいかない様々なシナリオを想定して準備していた。彼女は、上司が自分の要求に「不満そう」に見えることを想像していた。彼が「みんなが少ないものでやりくりすることを学ばなければならない」と社会的圧力をかけてきたとき、彼女は自分の主張を続けるように自分を奮い立たせ、「新しい従業員を訓練するよりも、私に昇給を与える方がコスト効率が良い」と指摘した。彼女はこのシーンを心の中で4回練習し、その後、夫に「厳しい上司」の役を演じてもらった。こうした準備を経て、彼女は準備万端だった。次にスタッフラウンジで上司に会ったとき、彼女は会議をお願いした。彼は承諾した。彼女は自分の提案をし、上司は予想通り厳しい交渉者だった。それでも、彼女は8%の昇給を得てオフィスを後にした。 サンドラが実際に行ったことは、昇給を求める際の「現実的な仕事のプレビュー」を自分に与えることだった。彼女の決断は固まっていた；昇給を求める必要があることを彼女は理解していた。その決断を受けて、彼女はどのようにして成功の可能性を高めることができるかを考えた。彼女は、未来を予測し、その潜在的な不快さを含めて考えることで準備が整うことを発見した。この戦略は、私たち全員が模倣できるものだ。 未来に対する過信は、私たちの決断を妨げる。問題に対する準備を怠らせ、失敗の初期兆候を無視する誘惑を与え、嬉しいサプライズに対しても準備不足にさせる。過信と戦うためには、未来を一点ではなくスペクトルとして捉える必要がある。バイロン・ペンストックは、レッドボックス事業の目標価格を予測しようとはせず、代わりに可能性の幅を設定した。彼の「低IQ」投資戦略は、彼が大胆な投資選択をするのに役立った。 未来を見据えるということは、私たちが可能性の全領域を探るためにスポットライトを左右に振り分けることを意味します。そして、悪い状況（プレモーテムを通じて）と良い状況（プレパレードを通じて）の両方に備えることで、自分たちに有利な状況を作り出すことができます。100,000 Homesチームは、プレモーテムを実施することで重大な法的問題を回避しました。また、ミネトンカはソフトソープとの成功を確実にするために、世界のプラスチックポンプの供給を確保しました。悪い結果を最小限に抑えられない場合でも、それを考慮することで自分たちに利益をもたらします。現実的な仕事のプレビューは、人々を失望から守り、困難な仕事の中でも満足度を高めます。心の準備ができていると、挫折に対処しやすくなります。デッキを積み重ねることで成功の可能性が高まりますが、最善の予測と計画をしても、時にはうまくいかないこともあります。私たちは皆、最初の判断を誤り、その選択を固執してしまう人々を見てきました。いつ選択を再評価するべきかをどう判断すればよいのでしょうか？どのようなことを学べば、私たちが下した選択から退くことができるのでしょうか？逆に、どのようなことが私たちの努力を再度強化させるのでしょうか？私たちに必要なのは、ちょうど良い瞬間に目を覚まさせてくれるツールです。それによって、損失を最小限に抑えるチャンスや、機会を最大限に活かすチャンスを逃さないようにします。要するに、私たちに必要なのはトリップワイヤーです。 **第10章を1ページでまとめる** 未来を見据える 1. 未来は「ポイント」ではなく、予測しなければならない単一のシナリオではありません。それは範囲です。私たちは未来を見据え、非常に悪い結果から非常に良い結果までの範囲を考慮すべきです。 + 投資家ペンストックは、ブックエンド分析が下振れよりも上振れの可能性が大きいことを示したため、コインスターに賭けました。 + 私たちの予測は、ブックエンドを外側に広げることでより正確になります。 2. 下のブックエンドに備えるためには、プレモーテムが必要です。「今から1年後、私たちの決定は完全に失敗しました。なぜですか？」 - 100,000 Homesキャンペーンは、プレモーテムスタイルの分析を用いることで法的脅威を回避しました。 3. 上のブックエンドに備えるためには、プレパレードが必要です。「今から1年後、私たちはヒーローです。成功に備えられますか？」 - ソフトソープのプロデューサーは、大規模な全国展開を期待して、プラスチックポンプの供給を18〜24ヶ月確保しました。 4. 予測できない事態に備えるためには、「安全係数」を使うことができます。 - エレベーターのケーブルは必要な強度の11倍に作られ、ソフトウェアのスケジュールには「バッファ係数」が含まれています。 5. 問題を予測することは、それに対処する助けになります。 - 「現実的な仕事のプレビュー」：仕事の欠点を事前に明らかにすることで、人々を不満から守ります。 - サンドラは、上司に昇給を求める際の言葉や行動を様々な問題の瞬間にどうするかをリハーサルしました。 6. ブックエンドを行うことで、逆境と成功の両方に備え、私たちの決定に有利な状況を作ります。 - 一部のDVDの冒頭にある脅威的な警告とは裏腹に、「ファーストセール」法理は、購入者が購入したものを他者に貸したり、売ったりする権利を保護します。 「厳しいシナリオ」と「楽観的なシナリオ」は、想像できる最も極端な結果（例えば、破産と偶然発見された普遍的な減量薬のような）を意図しているわけではなく、現実的な前提に基づいた非常にネガティブな結果と非常にポジティブな結果を示しています。研究者たちは、「アンジェリーナ・ジョリーの平均興行収入で、10%の確率で超えることがないと思う高い値はいくらですか？」や「実際の数字がそれを下回る確率が10%しかない低い境界はどのくらいですか？」といった質問をしました。なお、これはコミュニティソリューションチームがFMEA（故障モード影響分析）を実施する方法です。他のFMEAのバリエーションには、「もし故障が発生した場合、それを検出できない可能性はどのくらいですか？」という第三の質問が含まれ、これら三つの変数を掛け合わせます。ちなみに、現実的な仕事のプレビューがWRAPプロセスの「間違いを受け入れる準備」の部分に適している理由は、主に人々がどの選択肢を選ぶかを決定するためのツールではないからです。以前に述べたように、フィリップスは、応募者がプレビューに触れた後、決定を変更して辞退することはほとんどないことを発見しました。彼らの決定はすでに下されていたのです。「この仕事が欲しい」と。しかし、現実的な仕事のプレビューがワクチン効果を通じて行うのは、その人の決定が成功する確率を高め、仕事に留まり、満足することです。 トリップワイヤーを設定する オンラインシューズストアのザッポスは、卓越した顧客サービスで評判を得ており、同社の最も突飛なサービスの逸話が広まっています。あるケースでは、顧客がザッポスの本社があるラスベガスに旅行した際、お気に入りの靴を忘れたことに気づきました。そこで彼女はザッポスに電話し、二足目を購入したいと希望しましたが、カスタマーサービスの担当者は靴が在庫切れであることを発見しました。それでも動じず、担当者は車に乗り、競合店に向かい、靴を購入して顧客のホテルに届けました。別のケースでは、顧客が靴の返金を受けていましたが、まだ靴をザッポスに返送していませんでした。そこで担当者が発送状況を確認するために電話をかけると、顧客は謝罪しつつ、母親が亡くなったばかりだと説明しました。彼女はできるだけ早く靴をUPSに持っていくと言いました。数分後、彼女は担当者がUPSによる自宅集荷を手配したというメールを受け取り、旅行の心配をする必要がなくなりました。翌日、花屋が大きな白いユリとバラのバスケットを届けました。ザッポスの文化は楽しく、情熱的です。ある人にとっては天国であり、他の人にとっては少し過剰です。そのため、新しい従業員を雇う際、同社は「フィット感」に非常に注意を払っています。2007年にカスタマーサービスの職に応募したジョン・ウォルスケの経験を考えてみましょう。彼は30歳で、前の数年間はラスベガスのライブショーの制作に従事していました。ショービジネスの厳しさに疲れ果て、彼は変化を求めていました。 以前コールセンターで働いていた彼は、企業の世界に戻ることにあまり気が乗らなかった。しかし、彼は「30歳だし、いつでも呼び出されるし、保険もない。もし足を骨折したら、大変なことになる」と考えた。そこで、ザッポスが人を募集していると聞き、応募することにした。面接のために呼ばれたとき、彼はパワータイを締めて、ラスベガス郊外にある会社の本社へ向かった。彼は、ビーチカバナのように装飾された会議室に通され、ビーチチェアに座った。天井は空色に塗られていて、彼はそれを見上げた。面接官たちはジーンズを履いていて、奇妙な質問を投げかけてきた。「人生で運が良いと感じますか？10点満点で、どれくらい変わっていますか？」（彼は自分を7か8と評価した。） 最終的に彼はネクタイを外してもいいか尋ねた。これは明らかに正しい判断で、彼は次のカスタマーサービスクラスのポジションをオファーされた。4週間のプログラムには、IT部門の新しい責任者を含む多様な人々が参加していた。（ザッポスでは、どの役割の人もカスタマーサービスのトレーニングから仕事を始める。） 初日の終わりまでに、クラスの全員が経験豊富なカスタマーサービス担当者と2時間並んで過ごし、彼らが顧客の電話にどのように対応しているかを聞いた。ウォルスケは、靴について学ぶことがたくさんあることに気づいた。「ザッポスに入る前は、靴のIQが本当に低かった。広幅の靴が存在することすら知らなかった。26歳になるまで、自分が幅広の足だと気づかなかった。」 トレーニングクラスの第2週には驚きが待っていた。グループの主なトレーナーが部屋を出て行き、別の人が入ってきて言った。「私たちが提供するものや私たちが誰であるかを見てきました...もし私たちがあなたを雇い、文化に合うと信じたとしても、あなたがここを気に入らなければ、成長するための素晴らしい場所にはなりません。私たちは、ただ仕事があるからといって、あなたがここに留まっていると感じてほしくありません。そこで、今日はあなたにオファーをしたいと思います。」 トレーニング生たちは興味を持ってそのオファーを聞いた。「もしこの場所が自分に合わないと感じたら、トレーナーを呼び止めて『オファーを受けたい』と言ってください。そうすれば、私たちはあなたに1,000ドルを支払って退職してもらいます。」そう、ザッポスは新入社員に1,000ドルで辞めることを提案しているのだ。（実際、2011年末にはその金額は4,000ドルに増えていた。）ウォルスケは帰宅し、妻に「信じられないことが起きた…」と話した。 このオファーは、彼に会社へのコミットメントを慎重に考えさせるきっかけとなった。彼は本当にザッポスが期待するような熱心なカスタマーサービスを提供するために時間を費やしたいのか？毎日あの騒がしく混沌とした環境に耐えられるのか？文化の奇妙さを楽しむために十分に変わっているのか？そして、1,000ドルの現金を断るほど自分の答えに自信があるのか？「このオファーにノーと言ったら、私は参加することになる」と彼は考えた。 彼はオファーを断り、それ以来ザッポスで働き続けている。実際、ザッポスのトレーニング生のうち、オファーを受け取って辞めるのはわずか2%に過ぎない。 しばしば、彼らはトレーナーがすでに疑念を抱いていた同じ人々です。この提案は、関わる全員を少し幸せにします。退職する従業員は、チェックを受け取ることで幸せな気持ちで去ります。ザッポスの経営者たちは、適合しない人々を管理するというはるかに高額な見込みを避けられるので喜びます。提案を断った従業員でさえ、幸せを感じています。「お金を取るよりもここにいたい」と自分の意志を示すことで、気持ちが良いのです。この提案、つまりトレーニングプログラムに組み込まれた人工的な選択肢が、なぜ良い採用者と悪い採用者を分けるのに効果的なのでしょうか。 シンシナティのショウタイムネットワークの営業マネージャー、バリー・カーチナーは、YouTubeが彼にいくつかの「ハッとする瞬間」を提供してくれたと言います。日常的な意味で最も啓発的だったのは、バナナの皮のむき方に関する56秒の動画でした。「子供の頃から、私はいつもバナナを茎の部分からむいていました。しかし、茎の部分に指を押し込もうとすると、バナナを潰してしまうことがよくありました。」彼が見たYouTubeの動画は、バナナを下からむく方がずっと簡単であることを示しています。潰す必要はありません。（また、茎が簡単に折れないときに、かじってバナナの皮の味を体験する誘惑を排除します。） 私たちがオートパイロットで行動するとき、私たちの行動は検証されません。最後にバナナの皮のむき方やシャワーの浴び方についてじっくり考えたのはいつですか？私たちは、経験の一部を選択的に無視する能力から多くを得ています。オートパイロットでシャワーを浴びることができると、他のことを考えるために心が解放されます。（例えば、YouTubeで果物の皮むきのコツを提供して生計を立てられるかどうか。） もちろん、問題は、時にはこれらのオートパイロットの行動がもっと注意を払うべきものであることです。私たちのほとんどは子供の頃からバナナを潰してきました。それは大きな悲劇ではありませんが、もっと重要な活動に対処するためのより良い方法があるとしたらどうでしょうか？メールの受信トレイの管理や顧客からのリクエストへの対応、家族との夕食時の良い会話を続けることなどです。これらのオートパイロットのサイクルを中断するのは難しいです。なぜなら、それがオートパイロットの全ての目的だからです。私たちは自分が何をしているのか考えません。私たちは人生の中で漂い、過去の選択の波に乗って流れていき、方向を変える能力を忘れがちです。 アラバマの女性はイタリアを訪れることを夢見ています。ある年、彼女は行くチャンスを得ますが、仕事の責任のために旅行を延期します。時間が過ぎ、彼女はしばしばイタリアのことを考えますが、数年が数十年に変わり、最終的には健康が悪化して旅行に行けなくなります。彼女は正確にいつ「イタリアを訪れないことを選んだ」のか？それは毎日だったのか、それとも決してなかったのか？彼女は、最初の決定が旅行を延期することで永続的なものになるとは決して思っていなかったでしょう。この問題の一つの解決策は、私たちの決定に「トリップワイヤー」を組み込むことです。これは、ちょうど適切な瞬間に目を覚まさせ、決定を再考させたり、新しい決定を下させたりする信号です。 車の低燃料警告灯が点灯して注意を引く様子を思い浮かべてください。（アラバマの女性が健康を失う前に、イタリアの警告灯が点灯していたらよかったのに。）トリップワイヤーの目的は、無意識のルーチンから私たちを揺さぶり、選択肢があることを自覚させることです。デイヴィッド・リー・ロスにとって、バンドのコンサートの裏で見かける茶色のM&Mはトリップワイヤーの役割を果たし、ステージングに注意を払うよう警告していました。ザッポスは新入社員に対してトリップワイヤーを利用しています。1,000ドルのオファーは、一部の社員が抱える静かな疑念—「これが自分に合った仕事かどうかわからない」という気持ち—を明確な決断の瞬間に変えます。ザッポスのトレーナーは、自動操縦について明確に警告します。「ただ『居続ける』だけではいけません。」 しかし、組織内では、過去の決定を基にしたインフラが構築されるため、方向転換が難しいことがあります。たとえば、新製品を立ち上げる決定は、予算やスタッフ、プロセスのセットを生み出し、方向転換を妨げる傾向があります。この慣性—過去の決定の深い足跡—のために、リーダーが変わる必要があるとわかっていても、変化するのが難しいことがあります。イーストマン・コダック社はこの点で興味深い例です。なぜなら、彼らは二度、逆境を乗り越えて重要な変革を成功させたものの、三度目には失敗したからです。 イーストマン・コダックの創業者、ジョージ・イーストマンはロチェスターの銀行員で、1870年代後半にサントドミンゴへの日差しのある休暇を計画しました。休暇中に写真を撮ることを希望し、カメラ、フィルム、化学薬品、現像機器など必要な道具を購入しましたが、機材の煩雑さと大きさにフラストレーションを感じました。彼はそのあまりに休暇をキャンセルし、自らより良い解決策を作ることを決意しました。当時、カメラはガラス板に湿った化学薬品を使って画像を捉えていましたが、イーストマンはイギリスで成功裏に使われていた乾燥プロセスを追求しました。1881年、3年間の試行錯誤の末に、乾燥板プロセスの特許を取得し、イーストマン・ドライ・プレート（後にイーストマン・コダックと改名、以下コダックと略します）を設立しました。彼は自分の会社が130年以上後も存続していることを知って驚くことでしょう（ただし、残念ながら2012年1月に会社は破産を宣告しましたが、その理由は次のストーリーにあります）。この会社の驚異的な長寿は、少なくとも部分的には、リーダーたちのコア技術を再発明する才能によるものでした。最初の再発明は、会社設立直後に起こりました。イーストマンは、乾燥したガラス板でさえアマチュアには適さないことに気づきました。それは大きく、壊れやすく、高価でした。そこで彼は紙製のフィルムを発明し、これは後に今日でも利用可能なセルロイドフィルムへと進化しました。プロの写真家たちは紙ベースの画像の質の低さを嘲笑しましたが、そのカメラは一般の人々にとってすぐにヒットしました。写真撮影が便利になったのです。 1898年までに、イーストマンは最初の「ブラウニー」カメラを発売しました。このカメラはわずか1ドルで、フィルムのロールは15セントで購入できました。4年以内に、同社は世界のセルロイドフィルムの80%から90%を販売しました。コダックの第二の再発明は20世紀初頭に訪れ、カラー映画の登場によって実現しました。初代の紙フィルムと同様に、カラー印刷の画質は最初は良くありませんでしたが、イーストマンはカラー映画が未来であることを見抜いていました。彼は会社の研究開発に多額の投資を行い、1920年代には何度も失敗を重ねた後、高品質なカラー映画を発表しました。カラー革命の後、フィルム市場は数十年にわたり安定し、コダックは市場のリーダーとしての地位を維持しました。 1960年代には、デジタル写真の第三の革命の準備が整いました。NASAは初期の宇宙飛行の際にデジタル技術を使って画像を地球に送信し、1972年にはテキサス・インスツルメンツがフィルムなしの電子カメラの特許を出願しました。10年も経たないうちに、ソニーが世界初の商業用電子カメラ「マビカ」を発表しました。コダックのリーダーたちはこれらの進展を注視し、社内の研究所でデジタル技術の実験を奨励しました。しかし、彼らは未来がデジタルであることを自ら認めることはなかったようです。パートナーやサプライヤーからの圧力があっても、彼らは動きが鈍かったのです。このための抵抗感は、ある種の科学的なプライドから来ていました。「フィルムはデジタルよりも優れている」と。彼らには、一般の人々が優れた技術を捨てて劣った技術に移行することを想像するのが難しかったのです。（もちろん、ブラウニー・カメラで写真愛好家を怒らせた会社にとっては皮肉な態度です。） 1981年、コダック内部のチームは、今後10年間にデジタル技術がもたらす脅威を評価しました。その報告書は、1980年代に次のように結論づけました： - 電子画像からの印刷物の品質は、写真の科学（つまりフィルム）に基づく印刷物の代替として一般消費者に受け入れられることはない。 - 消費者が印刷物を扱い、表示し、配布する欲求は、電子表示装置では代替できない。 - 電子システム（カメラとテレビ用の表示入力デバイス）は、広く受け入れられるほどの低価格にはならない。 これらの結論には確認バイアスの香りが漂っています。「私たちはうまくやっているじゃないか？」と言っているようです。しかし、公平を期すために言えば、報告書の予測は驚くほど正確でした。すべての予測は1980年代、さらには1990年代にかけて正しかったのです。その期間中、業界の恒久的な変革の基盤が築かれていました。一般の人々が携帯電話やインターネットを受け入れると、デジタル技術への移行は不可逆的なものとなりました。2002年までに、デジタルカメラの販売は従来のカメラを上回りました。2011年には、フィルムを現像したことがない学生世代が大学に入学するようになりました。これはコダックが数十年にわたって予見していた波でしたが、 会社は転落しました。1997年に310億ドルの市場資本を達成した後、コダックは徐々に衰退を始めましたが、2007年からは急激な落ち込みが始まりました。2011年半ばには、同社の市場資本は20億ドルを下回り、2012年1月には破産を申請しました。一体何が起こったのでしょうか？この衰退の物語は複雑で、非常に期待されたが最終的には失敗に終わったCEOたちの交代や、伝統的なフィルムビジネスにデジタルの表面を施そうとした一連の取引が含まれています。その試みの一つが、アドバンティックス・プレビューカメラで、背面に最先端のデジタルディスプレイが搭載されていました。 promisingに聞こえますよね？しかし、そのディスプレイは、フィルムで撮影した写真をプレビューするためだけに存在し、後に地元のフォトマットで現像されるものでした。これは、電話をかけるためには壁にプラグを差し込まなければならない小型のポケットサイズの電話を売るようなものです。この長い期間、コダックの運命がゆっくりと煮込まれている間、同社の経営陣は方向転換の機会を次々と逃していきました。フィルムビジネスが危機に瀕していることを知らせる警告の鐘は常に鳴っていましたが、それは決して十分に強くなく、コダックの経営陣に「フィルムビジネスはまだ利益がある…待って様子を見よう」と言い続ける魅惑的な声を打ち消すことはできませんでした。これは、私たちがさまざまな形で出会う同じ声です。「彼はまだ私が望むようには扱ってくれないけれど、もしかしたら変わるかもしれない…待って様子を見よう」とか、「売上が予想通りにいっていないのは分かっているけれど、戦略を再考する前に…待って様子を見よう」といった具合です。コダックの経営陣は自動操縦に陥り、過去の選択の勢いに乗っていました。彼らは注意を引き、選択を強いるためのトリップワイヤーが必要でした。コダックの経営陣がどのようなトリップワイヤーを使うことができたのでしょうか？その答えは、彼ら自身の1981年の報告書にあります。希望的な予測を早期警告システムに変えるのはどれほど簡単かに注目してください。例えば、「電子画像からの印刷物の品質は、一般的に消費者にとってフィルムに基づく印刷物の代替として受け入れられないだろう」といった具合です。「デジタル画像に対して10％以上の消費者が満足を表明する場合に行動します」とか、「電子システム（カメラとテレビ用の表示入力デバイス）が5％以上の人々に取得される場合に行動します」といった具合です。日常の変化は徐々に、時には気づかないほどのものであるため、いつ飛び込むべきかを知るのは難しいです。トリップワイヤーは、いつ飛び込むべきかを教えてくれます。トリップワイヤーを設定することは、コダックのリーダーが正しい決定を下すことを保証するものではありません。時には、明確な警告でさえも意図的に無視されることがあります。 （私たちはおそらく、火災警報を無視したことがあるでしょう。それが誤報であると信じて。）しかし、トリップワイヤーは少なくとも、決断を下すべき時であることを認識させてくれ、自動操縦に陥ってチャンスを逃すことがないようにしてくれます。2. 自動操縦に長く囚われている人を知っている可能性が高いでしょう。自動操縦は、人々が機会を無視する原因となることがあります。たとえば、何年も小説を書くことについて話している友人がいるかもしれませんが、進展が見られないことがあります。また、自動操縦は、関係が双方にとって不幸をもたらすカップルや、風景画家として生計を立てるという naïve な夢を抱く親戚、あるいは自分のプロジェクトが失敗したことを認めようとしない経営者のように、絶望的な努力を続けさせることもあります。ある時点で、粘り強さの美徳が現実を否定する悪徳に変わります。その変化が起こったとき、どうやって誰かをその状態から引き戻すことができるのでしょうか？一つの方法は、締切を設定することです。これはトリップワイヤーの最も一般的な形です。締切の中には、日々の新聞での原稿提出の締切のように自然なものもあります。印刷機は、原稿が準備できていようがいまいが、特定の時間に動き出さなければなりません。しかし、私たちが人生で出会うほとんどの締切は、単に作り上げられたものであることを忘れがちです。これらは行動や決断を促すために人工的に作られたトリップワイヤーです。中には、税金の提出に関する IRS の4月15日の締切のように法律によって裏付けられた締切もありますが、これらの締切が効果的であるのは驚くべきことではありません。もっと奇妙なのは、作り上げられた締切が、私たちにとって良いことをするよう促す効果です。心理学者のアモス・トヴェルスキーとエルダー・シャフィールは、大学生にアンケートに答えることで5ドルの報酬を提供しました。5日間の締切が与えられた場合、66%の学生がアンケートを完了し、報酬を受け取りました。一方、締切がなかった場合、わずか25%の学生しかお金を受け取ることはありませんでした。同様の現象は、はるかに高い賭けでも観察されています。イギリスでは、経済社会研究評議会が、大学の研究者に対してグラントを提供する際に、提出締切を廃止し、提案を随時受け付けることに決定しました。研究者たちはほっとするはずでした。固定された日付に提案を提出する必要がなくなり、教える義務の合間に提案を提出する柔軟性が与えられたのです。しかし、提案の提出は15%から20%も減少しました。これは合理的な行動ではありません。もし学生がアンケートに対して5ドルを得ることを好み、研究者が助成金を必要としているなら、締切なしでも行動に移るべきです。しかし、非合理的であっても、この行動は私たち全員にとって理解できるものかもしれません。締切は、選択肢に対する私たちの精神的な焦点を集中させます。締切は私たちを襟をつかんで、「これをやるつもりなら、今やらなければならない」と言います。この観点から、従業員の年次パフォーマンスレビューの伝統を考えてみてください。 人々（私たちを含む）は、従業員に対して年に一度だけフィードバックを与えるという考えを笑い飛ばしてきました。（親が毎日フィードバックを受け入れ、それを蓄えておいて、12月のある日、子供たちを座らせて一気に言い放つなんて、誰が納得するでしょうか？）年に一度のフィードバックは不十分ですが、全くフィードバックがないよりはましです。締切がなければ、それが普通になってしまうでしょう。したがって、年次レビューは、少なくとも年に一度は重要なことが起こるようにするための、ある種の必死なトリップワイヤーなのです。もしあなたの親戚や同僚が自動操縦で悪い道を進んでいる場合や、成功の可能性について過信していると思うなら、彼らと一緒にトリップワイヤーを設定し、彼らが予測したことに対して責任を持たせるようにしましょう。「6ヶ月前、あなたは今頃にはレコーディング契約を持っていると思っていましたね。」これらの会話は簡単ではありません。誰も失敗を思い出したくはありませんし、彼らが方向を変える確証もありません。過信は強力な力です。楽観的な起業家は、来年には売上が急増すると信じ続け、夢を追う歌手はいつでも「発見される」可能性があると感じるでしょう。しかし、無謀な決定を考慮することで、無検討のまま放置するよりも、確実にその決定を抑制するチャンスが高まります。 日付や測定以外のもう一つの戦略は、「パーティション」をトリップワイヤーとして使うことです。サブショップでランチを食べていて、食事に合わせて小さな袋のチップスを買ったと想像してみてください。袋を食べ終わった後、もっとチップスが欲しくなるかもしれませんが、再び手に入れるためには、カウンターに行って別の袋を買うという積極的な決断をしなければなりません。ほぼ確実に、あなたはそれをしないでしょう。しかし、もしそのサブショップがメキシコ料理店のように、再補充可能なボウルでチップスを提供していたらどうでしょう？一度の食事で、2〜3袋分のチップスを食べてしまったかもしれません。研究者のディリップ・ソマンとアマール・チーマの用語で言えば、小さな袋は「パーティション」として機能します。それはリソース（チップス）を分割して、明確な部分に分けるのです。ソマンとチーマは、パーティショニングが私たちが消費するものについてより考えさせる効果的な方法であることを発見しました。なぜなら、それは私たちに続けるかどうかを意識的に決断させるからです。ある研究では、参加者が「クッキー試食研究」にボランティアとして参加しました。（大変な仕事です。）すべての参加者は、クッキーを新鮮に保つために簡単に再封できる箱に24枚のクッキーを受け取りました。しかし、半分の箱には小さな違いがありました：各クッキーが個別にアルミホイルで包まれていたのです。その小さな違いが大きな影響を与えました。包装されていないクッキーを受け取った人々は、平均して6日でそれを食べ終えました。一方、個別に包装されたクッキーを受け取った人々は、24日かかりました！アルミホイルの包装がパーティションとして機能し、人々に続けるかどうかを考えさせていたのです。 （これは、スロットマシンをアルミホイルで包むことで、カジノ依存の退職者を助けられるかもしれないことを示唆しています。） 実際、スロットマシンに関するこのコメントは、完全に冗談ではありません。別の研究では、参加者が資金を1つの封筒に詰め込むのではなく、10の封筒に分けると、ギャンブルをする頻度が減少しました。また、ソマンは、現金で支払われる日雇い労働者が、賃金をいくつかの封筒に分けることで、貯蓄率が劇的に増加することを発見しました。このような「分割効果」は、クレジットカードが過剰な支出を促す理由を説明している可能性があります。クレジットカードは、私たちが分割なしに支出できるようにするからです。まるでソファのサイズのチップの袋から食べるように。いくつかのベンチャーキャピタル投資家は、この分割の論理を利用しています。彼らは、一度に大きな金額を投資するのではなく、時間をかけて資金を分配することを選ぶかもしれません。各ラウンドは新たな会話を始めます。「私たちは正しい計画を持っていますか？顧客は私たちの製品に満足していますか？」この分割は、起業家に自分の行動に意図的であることを強いるのです。 これらの分割の例から見えるのは、トリップワイヤーの追加の利点です。最初に、トリップワイヤーが私たちをオートパイロットから引き戻す有用な方法を強調しました。しかし、分割は異なることをしています。それは境界を設定しています。境界は、人々が自分の選択に対するコミットメントをエスカレートさせる傾向があるため、必要です。簡単な例を挙げると、アーケードゲームをしている子供を考えてみてください。彼女はゾンビを倒すミッションをしていましたが、間違えてキャラクターが死んでしまい、プレイを続けるためにさらにいくつかのクレジットを使わなければなりません。その時点で歩き去るのはとても難しく感じるでしょう。彼女は数ドルと20分を投資してここまで来たのです。もし彼女が歩き去れば、すべてを「失う」ことになります。続けるためにもう少しクレジットを使う価値はないでしょうか？これは意識的な決定であり、「オートパイロット」の選択ではありません。しかし、そこには罠が存在します。なぜなら、彼女がどこかでそのサイクルを中断しなければ、次のゲームをプレイすることなく、すべてのアーケードのお金を使い果たしてしまうからです。（それは幸せのレシピではありません。） 代わりに、もしその女の子がアーケードに入るときに、3枚の異なるスワイプカード（または古いアーケードならクォーターの山）を持っていて、ゾンビゲームに1枚のスワイプカードを割り当てていたとしたらどうでしょう。それがトリップワイヤーです。その役割は、安定したエスカレーションのサイクルを中断することです。最初のスワイプカードを使い切ると、彼女は辞めるための自己生成されたプレッシャーを感じるでしょう。そして、もし彼女が2枚目のカードを使うことに決めたら、それは少し「痛い」と感じるでしょう。なぜなら、彼女は自分のメンタルバジェットを使い切っていることを知っているからです。この同じ予算のダイナミクスは、もちろんもっと重要な決定にも存在します。恋愛関係やビジネス投資を考えてみてください。（私たちはすでにこれだけのコミットメントをしているのだから、もう少しの価値はないでしょうか？） もしあなたがコミットメントの問題を抱えている人とデートしているなら、進展があるかどうかを確認するために3か月のトリップワイヤーを設定することはできるでしょうか？ もし職場のプロジェクトが行き詰まってしまった場合、再始動のために5万ドルの予算制限を設けることはできますか？適切なトリップワイヤーを設定すれば、無駄なお金（や時間）を使わずに済むことができます。このように罠や不測の事態について心配することは、トリップワイヤーを過度に慎重なものに思わせるかもしれません。決断の際の自転車ヘルメットのようなものです。しかし、実際にはその逆を主張したいのです。トリップワイヤーは、実験のための「安全な空間」を確保することでリスクを取ることを促します。たとえば、あなたの夫がクライアントのためにトピアリー彫刻を作るビジネスを始めたいと言ったとします。あなたはそのアイデアが馬鹿げていると思いますが、彼の情熱を尊敬しているので、却下するのは酷だと感じます。そこで、トリップワイヤーを設定しましょう。「いいよ、トピアリー彫刻のビジネスを試してみよう。でも、私たちの貯金から1万ドル以上は投資しないことにしよう」とか、「やってみていいけど、3ヶ月以内にお金を払ってくれる顧客がいなければ、真剣にプランBについて話し合おう」と言うことができます。このようなトリップワイヤーはリスクを制限し、また、あなたと配偶者がトリガーが発動するまでオートパイロットで進むことを可能にするため、心理的な安心感を生み出します。つまり、もしまだ2ヶ月しか経っていない、あるいは予算の4300ドルしか使っていないのであれば、リラックスできます。心配したり、争ったり、悩んだりする理由はありません。あなたは正しい道を進んでおり、トリップワイヤーが再び注意を払うべき時を教えてくれるのです。同様に、もしコダックの経営陣がトリップワイヤーを設定していたら、彼らはリラックスし、フィルムビジネスに集中し続けることができたでしょう。要するに、トリップワイヤーは、リスクのある行動を取ることを確実にしながら、過信によるコストを最小限に抑えることを可能にします。 トリップワイヤーのアイデアの変形は、スタンフォード大学の病院システムの一部であるルシール・パッカード小児病院（LPCH）によって、命を救う効果をもって使用されました。LPCHは、サンフランシスコ湾エリアの子供たちの最後の治療センターです。「私たちの一般病棟のケースは、他の病院の集中治療室の患者のようなものです」と、LPCHの品質マネージャーであるキット・リョンは言いました。医療の質に関する会議で、リョンはLPCHでのいくつかの死亡が防げた可能性があると確信しました。この会議は、医療エラーや非効果的な実践による患者の死亡を防ぐために「100,000 Lives」キャンペーンを開始した医療改善研究所（IHI）によってスポンサーされていました。IHIは、多くの患者の緊急事態が早期の問題の兆候に迅速に対処することで防げることを観察し、その迅速な対応を可能にするために、病院に「迅速対応チーム」（RRT）を作るよう促しました。典型的な状況では、患者のバイタルサインに異常を感じた看護師が迅速対応チームを呼び寄せ、医療専門家の多様なチームが患者の bedside に迅速に集まり、状況を分析します。このアイデアは、成人は徐々に予測可能に衰退するのに対し、子供は突然悪化することが多いと知っていたリョンにとって魅力的でした。 経験豊富な心血管ICU看護師のカーラ・アーネストは言いました。「彼らは長い間耐え続けますが、突然、もう耐えられない壁にぶつかります。」しばしば、看護師が「コードを呼ぶ」とき—つまり、子どもの命が危険にさらされているという緊急信号を発する時—には、すでに手遅れで救えないことが多かったのです。レオンは、迅速対応チーム（RRT）の利点は、手遅れになる前、コードを呼ぶ必要が出る前に行動を促すことだと理解していました。彼女は同僚たちを説得して、このアイデアを試してみることにしました。トレーニングセッションでは、インストラクターがRRTを呼ぶべき六つのトリップワイヤーを記載したカードを配布しました。そのうち五つは、心拍数、血圧、酸素飽和度の急激な変化などの客観的な指標に関するものでした。カードの一番上にある六つ目のトリップワイヤーは最も重要なものでした。「患者について心配がある場合は、迅速対応チームを呼んでください。」ICUのスタッフの中には、この条項に懐疑的な意見を持つ者もおり、フロントラインの看護師に過度の権限を与えるのではないかと心配していました。もし看護師が迅速対応チームを過剰に利用し、医師のICUでの仕事を妨げたらどうなるのか？懐疑的な意見があったにもかかわらず、病院は迅速対応プログラムのパイロットを進めました。次の18か月間で、RRTは週に約2回呼ばれ、その最も一般的な理由はカードの一番上にあったものでした：看護師が患者について心配していたからです。ICU看護師のカーラ・アーネストは、看護師の心配がトリップワイヤーとして正当化されることが重要だと述べました。アーネストは言いました。「ベッドサイドの看護師として、‘呼吸数の変化や心拍数の変化を説明する必要がある’とは強制されません。...ただ助けを求めることができるのです：この子を見に来てください、彼は良くありません。」医師と看護師が以前よりも早く問題を発見できるようになったことに気づくと、プログラムへの信頼が高まりました。「コードを呼ぶ」ことは常に非常に稀で、1,000人の患者に対して2〜3回しか発生しませんでしたが、迅速対応チームのおかげで、その頻度がさらに減少していることは明らかでした。レオンとアーネストは、導入の最初の数週間の間に、「なぜもっと早くこれを考えなかったのか？」という声を何度も聞いたと述べました。 2007年に発表されたアメリカ医師会のジャーナルの記事は、プロジェクトの最初の18か月の結果をまとめました。迅速対応チームのおかげで、ICU外でのコード呼び出しの数は71%減少しました。問題が早期に発見され、未然に防がれるようになったのです。その早期の行動が命を救いました：病院の死亡率は18%減少しました。18か月間に行われた143件の迅速対応チームの呼び出しは、推定33人の命を救いました。重要な人員がICUから引き離されるという懸念は誤解でした。実際、RRTはリソースを解放しました。「RRTの状況では、子どもを回復させるのに20分かかりますが、コードの状況では1時間以上かかることもあります。」とレオンは言いました。33人の子どもたちが、シンプルなトリップワイヤーのセットのおかげで無事に親の元へ帰ることができました。 この章の初めで触れたトリップワイヤーは明確でした。たとえば、ザッポスでの1,000ドルのオファー、アンケートの締切、配偶者のトピアリー彫刻ビジネスの予算制限などです。しかし、子供病院の状況は少し異なります。最も重要なトリップワイヤーは、看護師が患者について心配なときに助けを呼ぶことを求めるものです。これは少し曖昧で、主観的です。その結果、迅速対応チームのメンバーは、いつそのトリップワイヤーに引っかかるのか、何回引っかかるのかを予測できません。これらのトリップワイヤーは、予算や日付、区切りといった明確な指標によって引っかかるのではなく、パターン認識によって引っかかります。この点は重要な区別です。なぜなら、多くの組織では、パターンマッチングがリーダーが従業員に求める重要なスキルだからです。リーダーは、従業員が環境の脅威や機会に敏感であることを望んでいます。従業員がパターンを認識し、それが現れたときに行動する権限があると感じてほしいのです。迅速対応チームのプロトコルの強力な特徴は、看護師が「おかしい」と感じた子供を見つけたときに、声を上げて「問題があると思います」と言うことが社会的に受け入れられることでした。もちろん、同じ考えは脅威だけでなく機会にも適用されます。組織のリーダーは、環境の変化に敏感であり、勇気を持って発言できる人材を必要としています。ここに新しいことがあります。私たちにとって素晴らしい機会です。ピーター・ドラッカーは、経営者に「予期しない成功」を活用するよう挑戦しました。彼は次のように書いています。「新しい事業が成功する場合、それはしばしば元々意図していた市場とは異なる市場で、最初に設定した製品やサービスとは少し異なるもので、事業開始時には考えもしなかった顧客によって購入され、製品が最初に設計された目的以外の多くの目的で使用されます。このような新しい事業がこれを予測せず、予期しない見えない市場を活用するように組織しなければ、競合他社に機会を提供するだけの成功に終わるでしょう。」予期しない成功の素晴らしい例の一つが、薄毛の男性が髪を再生するのを助ける薬「ロゲイン」です。これは偶然に発見されました。ロゲインの有効成分であるミノキシジルは、血圧を下げるために多くの患者が服用していた「ロニテン」という薬の主成分でもあります。しかし、ロニテンには驚くべき副作用がありました。患者は腕や背中、脚に新しい毛が生え始めたのです。（ご想像の通り、これはあまり好ましい副作用ではありませんでした。）アップジョンの科学者たちは、問題の中に埋もれた機会を認識する賢さを持ち、薬を抗薄毛エリクサーとして再構成し、今日私たちが知っているロゲインにしました。バイアグラの発見も似たような話です。最初、この薬は胸痛（狭心症）の治療としてテストされ、その目的では失敗でした。 その後、患者たちが奇妙な副作用を報告し始めました。（想像してみてください、あの気まずい会話を。「先生、胸がまだ痛いんですが…でも、あの、他のところで変化に気づいているんです…」）あるジャーナリストは、これらの話や似たような話から「製薬業界は、計画によるものと同じくらい運によって動かされている」と結論づけました。しかし、それは正確ではありません。なぜなら、運がロゲインを生み出したわけではないからです。これらの偶然の機会を見つけ出し、収益化するには、規律が必要でした。（正直に言うと、望ましくない背中の毛が10億ドルの機会を示唆しているとは自明ではありませんでした。）これは、迅速対応チームが成功するための同じようなパターン認識のトリップワイヤーです。看護師たちが問題の兆候に敏感である一方で、製薬科学者たちは機会の兆候に敏感でした。あなたのチームメンバーに対して、同様のトリップワイヤーを定義できますか？ドラッカーが「予期しない成功」と呼んだような機会に彼らを敏感にすることはできるでしょうか？小規模ビジネスのオーナーは、従業員に「私たちの製品を予想外の使い方をしている人を見かけたら、話し合いましょう」と指導するかもしれません。高校の学科長は「生徒を本当にやる気にさせる新しい課題を試したら、次の会議で話し合いましょう」と言うかもしれません。 人々に脅威や機会のパターンを認識するよう指導することで、私たち全員が経験した現象、「どこにでも見える」効果を活用できます：新しい概念や言葉を学ぶと、突然それをあちこちで見かけるようになります。ウェブサイト「1000 Awesome Things」は、この現象を「素晴らしいこと＃523」として紹介しています。多くのコメント投稿者がこの現象についての体験を共有しています： 「これは本当に本当に真実な素晴らしいことです…『ハーバーダッシャリー』は、最近私が学んだ言葉の一つです。これが本当に存在する言葉だとは誰が知っていたでしょうか？私の教授がハリー・トルーマンがハーバーダッシャーだったと話した次の瞬間、祖母がそれを使い、小さな店の看板にも見かけ、イーストサイド・マリオの壁にもあります…小さな世界ですね！」 「子供の頃、『実現可能』という言葉に出会ったことを覚えています。次の日、チェスクラブで使っていた本の中で、その言葉がまた…また…また出てきました。私のゲームはあまり上達しませんでしたが、語彙は増えました。本当に素晴らしいです。」 「『ジャスティン・ビーバー』は私が学んだことで、今や避けられません。おそらく、私を愚かにしたと思います。そして、私は自殺を考え始めました。」 トリップワイヤーにラベルを付けることで、それを認識しやすくすることができます。ちょうど、言葉「ハーバーダッシャリー」を学んだばかりのときにそれを見つけやすくなるように。たとえば、パイロットは「リーマー」と呼ばれるものに注意を払うよう教えられます：何かが正しくないという漠然とした感覚です。理由が明確でなくても。これらの感情にラベルを付けることで、それを正当化し、パイロットがそれを軽視しにくくします。「ああ、これはリーマーだ」という認識の閃きが、自動操縦から手動制御へ、無意識から意識的な行動へと素早くシフトさせます。 その素早い切り替えは、私たちの生活の中でしばしば必要なものです。現在の進路が永遠である必要はないということを思い出させてくれます。トリップワイヤーは、私たちの行動の前に突然の認識をもたらします。「私は選択肢がある」ということです。 **第11章：トリップワイヤーを設定する** 1. 私たちは自然にオートパイロットに入り込み、過去の決定を疑問視しなくなります。例えば、誰もがバナナを上から剥いていますが、これを再考する必要を感じたことはありません。 2. トリップワイヤーは私たちを目覚めさせ、選択肢があることを気づかせてくれます。例えば、ザッポスの1,000ドルのオファーは新入社員にとって意識的な分岐点を作り出しました。また、デイヴィッド・リー・ロスの茶色のM&Mは、彼が制作を検査する必要があることを示しました。 3. トリップワイヤーは、変化が徐々に進むときに特に役立ちます。デジタル画像がコダックを衰退させましたが、その経営陣はトリップワイヤーを使ってより大胆な対応を引き起こすことができたかもしれません。 4. オートパイロットに陥っている人々には、締切や区切りを考慮することをお勧めします。「6ヶ月前、あなたは今頃にはレコーディング契約を得ていると思っていました。」区切りの例として、日雇い労働者は給料を1つの封筒ではなく10の封筒に分けてもらった方が多く貯金できました。 5. 私たちは悪い決定に対する投資を増やしがちですが、区切りはそれを抑えるのに役立ちます。例えば、「この失敗しているプロジェクトに50,000ドル以上は割り当てないことにしましょう。」 6. トリップワイヤーは、実際にリスクを取るための安全な空間を作り出すことができます。それは、リスクを制限し、トリガーが引かれるまで心を静めてくれます。 7. 多くの強力なトリップワイヤーは、日付や指標、予算ではなくパターンによって引き起こされます。例えば、子供病院では、看護師が患者について心配な場合は迅速対応チームに連絡するよう指示されました。ピーター・ドラッカーは「予期しない成功」に備えるように言いました。また、ロゲインの科学者たちは、背中の毛の成長にチャンスを見出すほど賢かったのです。 8. トリップワイヤーは、私たちが選択をする必要があるという貴重な気づきを提供します。「区切りは、お金を貯めたりクッキーを我慢したりするような自己制御に関する問題により適しています。オフィス環境でこの原則を実装しようとすると、少し奇妙になることがあります。例えば、同僚にカラープリンターの使用についてもっと考慮してもらいたい場合、10ページ印刷するごとにボタンをクリックする「区切り」を作成したとしましょう。そのようなことは、非常に早く血の流れを引き起こす可能性があります。」 私たちはこのキャンペーンを前の章で簡単に触れました。IHIの専門家が100,000 Homesチームのキャンペーンを手伝っていました。 **プロセスを信じる** 私たちの日常的な決定のほとんど—通勤のルートや昼食に買うサンドイッチ—は非常に簡単です。しかし、難しい決断は負担をかけることがあります。組織で働く私たちの多くにとって、その難しい決断はグループの決定であることが多いです。本書では、グループがより良い決定を下すための方法を探求し、促し、インスパイアする方法について議論してきました。選択肢をもう一つ探すこと、私たちの問題を解決した誰かを見つけること、「あなたが正しいためには何が真実でなければならないか？」と尋ねること、政治を抑えるための「ウーチング」、コアの優先事項に基づいて大きな決定を下すことなどです。 プレモータムやプレパレードを実施し、トリップワイヤーを設置することは、グループの意思決定の結果を改善する手法です。また、意思決定の結果についても考慮する必要があります。なぜなら、多くの決定には、受け入れられなかったアイデアを持つ人々に対して「副次的な損害」が伴うからです。具体的には、怒りや傷ついた感情、新しい方向性への自信の喪失などです。どのようにして決定が公正であると見なされるようにすることができるでしょうか？WRAPプロセスを日常的に使用することで、その公正感に寄与します。なぜなら、このプロセスは人々に決定がどのように行われているかを理解させ、一貫した方法で決定が行われるという安心感を与えるからです。 WRAPに加えて、グループの意思決定を進める際に考慮すべきいくつかの追加アイデアがあります。最も直接的（かつ難しい）な公正な決定を下す方法は、できるだけ多くの人々を巻き込み、全員の合意を得ることです。組織の意思決定を収集したポール・C・ナットを思い出してください。彼はほとんどの組織が一つの選択肢しか考慮しないことを発見しました。彼の後の研究の一つでは、ゼネラル・エレクトリック、NASA、ゼネラル・モーターズなどの376の重要な決定において、最終的な選択がどのように行われたかを分析しました。彼は、ナットが「交渉」と呼ぶアプローチを取り入れた決定は7件に1件しかないことを発見しました。交渉とは基本的に妥協の技術であり、複数の当事者が意見が異なる場合に、皆が納得できる解決策を見つけるまで取引を行うことです。交渉はあまり頻繁には使用されませんが、使用された場合には常に決定の成功を向上させ、ナットはその改善を「劇的」と表現しました。 今、あなたが二つの懐疑的な反応のいずれかを抱いているとしても、それは許されることです。一つの反応は、妥協は雑で洗練されていないというものです。「妥協は委員会によって作られた馬のようなもので、キャメルは馬を委員会が作ったものだ」という古いジョークのようです。iPhoneは委員会の産物ではありません。そして、Appleのように価値観が明確に一致し、成長の軌道が対立から目を逸らさせる組織にいる場合、ある種の妥協は不要であったり、逆効果であったりするかもしれません。しかし、Appleはその例外であり、ルールを証明するものです。ゼネラル・モーターズのCEOが、自身のデザインビジョンの優雅さを理由に労働組合から大きな譲歩を期待することを想像してみてください。うまくいくでしょうか？複数の強力な当事者が関与する決定においては、妥協は避けられません。重要なのは、妥協が必要悪であるということではなく、妥協自体が価値を持つことがあるということです。なぜなら、妥協は多様な意見を活用したことを示し、それがリスクを制限する方法だからです。理由は以下の通りです。交渉者は異なる選択肢を持ち寄るため、グループは狭い枠組みを回避することができます（実際、交渉者は他の決定において考慮される一つの選択肢ではなく、少なくとも二つの完全な選択肢を考慮する傾向があります）。また、交渉者は互いに悪魔の代弁者として機能し、他の人が自分自身に問いかけない反証的な質問を投げかける傾向があります。 もし教育長が自分の地区のために野心的な新しい計画を立て、それを反対意見を押し切って実行に移すなら、彼女は大きなリスクを背負っていることになります。もし彼女の地区の問題に対する診断やその解決策が全く間違っていたらどうなるのでしょうか？一方で、彼女がスタッフや教師たちと交渉を行う場合、結果的に妥協案が出てくるかもしれませんが、それは実際には効果が薄い部分が取り除かれたという意味での妥協かもしれません。 交渉に対する二つ目の懐疑的な反応はこうです：多くの人を意思決定に関与させるのは素晴らしいアイデアであり、全員が同意するところまで交渉できれば素晴らしいですが、現実を見てください：そんな時間はありません！ビジネスの世界は迅速な意思決定に依存しており、コンセンサスを迅速に築くことはできません。この反論は認めざるを得ません。確かに、交渉は意思決定を行うには時間がかかる方法です。しかし、それが効果的かどうかを判断する正しい方法ではありません。意思決定は目的を達成する手段に過ぎないからです。 あなたのグループは顧客サポートの電話を処理するためのソフトウェアソリューションを選ぶ必要があるかもしれませんが、その決定自体は最終的な目標ではありません。最終的な目標は顧客をより幸せにすることであり、それは正しいソリューションを選ぶだけでなく、スタッフが顧客を喜ばせる方法でそのソリューションを熱心に使用していることを意味します。言い換えれば、成功には二つの段階が必要です：まず決定を下し、次に実行することです。だからこそ、交渉の初期の遅さは、重要な利点によって相殺されるかもしれません。それは実行を迅速化するのです。教育長は独裁的に決定を下せば瞬時に決定を下すことができますが、もし彼女の管理者や教師たちがその決定を嫌っているなら、導入は停滞してしまいます。では、あなたはどこに時間を費やしたいですか？最初に交渉を行うのか、それとも後で足を引っ張る人たちと戦うのか？交渉は賛同を得るのです。 もちろん、交渉によって常に全員を満足させることができるわけではありません。一部の人々は、他の多くの人々や組織全体のために何か素晴らしいことをするための必要なコストとして、決定によって不利益を被ることになります。しかし、もしその不利益を被る人々が決定プロセスを公正だと考えれば、彼らの反応には大きな違いが生まれることがあります。 二つの異なる少額訴訟のケースを考えてみましょう： ケース1：カルロスは、請負業者のマイクを新しい花崗岩のカウンタートップの設置に関する不良工事で訴えています。カルロスは、マイクに支払った650ドルの労働費用の返金を求めて、別の請負業者を雇って設置をやり直さなければならなかったと証言します。裁判官は両者の話を尊重して聞きます。最終的に、裁判官はカルロスの勝訴を言い渡し、その判決はマイクがカウンターを適切に固定していなかったことを示唆する数枚の写真に基づいていると説明します。 ケース2：アナリサは、彼女の家の世話をしていたジェンを魚を殺したとして訴えています。アナリサは、ジェンが彼女が残した正確なスケジュールで熱帯魚に餌を与えなかったと主張しています。アナリサが帰宅したとき、魚は水面に浮かんでいました。ジェンは、彼女が記憶する限り、確かにその執拗な餌やりのスケジュールを守ったと主張しています。 アナリサが証拠をさらに共有しようとすると、裁判官は突然彼女を遮り、ジェンのために判決を下します。「魚を長く生かしておくのは不可能だ」とつぶやきながら。これら二つのケースは、まったく異なる方法で裁かれました。ケース1は公正なプロセスのように聞こえますが、ケース2はそうではありません。こうした裁判を研究する研究者たちは、判決後の結果に一貫したパターンがあることを発見しています。勝者であるカルロスとジェンは、判決に満足しています。驚くべきことではありません。（ただし、ジェンは裁判官の不安定さのためにカルロスほどは満足していません。）しかし、敗者たちの経験に対する感情には大きな対比があります。不公平なケースで敗れたアナリサ（魚の飼い主）は、その結果に対して絶対に怒っています。彼女は証言を終えることすらできませんでした！しかし、最大の驚きは、カウンタートップのケースで敗れた請負業者マイクに関するものです。彼は勝者であるカルロスよりも少し不満ですが、ほぼ同じくらい満足しています。実際、マイクは不公平なケースで勝ったジェンよりも幸せかもしれません！研究者たちは、この公平感を「手続き的正義」と呼びます。つまり、意思決定に使われた手続きが公正であったことを指し、「分配的正義」とは、決定の結果が公平に分配されたかどうかに関するものです。広範な研究が、手続き的正義が人々の意思決定に対する感情を説明する上で重要であることを確認しています。重要なのは結果だけではなく、プロセスです。手続き的正義の要素は明確です。人々に意見を述べる機会を与え、彼らの主張を聞くこと。実際に耳を傾けること。正確な情報を使って決定を下し、もし情報が誤っている場合はそれに異議を唱える機会を与えること。状況に応じて原則を一貫して適用すること。偏見や自己利益を避けること。決定がなぜ下されたのかを説明し、関連するリスクや懸念について率直であること。これが正しい意思決定の方法であるかどうかについて、真剣な議論はないでしょう。（不一致で無礼な決定を支持する人はいますか？）確かに、自分のアイデアを公正なプロセスよりも重視する時や、手続き的正義よりも便宜を選ぶ時があるかもしれません。しかし、手続き的正義を提供しようとしているのに、その努力が認識されないこともあるかもしれません。たとえば、注意深く聞く必要性について考えてみてください。あなたは同僚の一人に注意を払って聞いているかもしれませんが、実際には自分の頭の中で考え事をしているかもしれません。あなたの同僚の視点からは、それが明確ではありません。あなたが本当に聞いているのか、あるいは反論を考えているのかは分からないのです。現実を可視化する方法が必要です。ロバート・ムヌーキンは、高額な企業案件の仲介者としてこの問題に直面しています。彼が扱ったあるケースでは、ソニーがアップルを著作権侵害で訴え、アップルが反訴しました。彼が対処しなければならない敵意の量を考えると、彼が手続き的正義を提供していると見なされることが重要です。 彼はただ聞くだけではありません。彼自身が言うように、「私は相手の立場を、相手が言うよりも上手に説明します。そして、彼らは自分の意見が聞かれたと感じるので、リラックスできます。」誰かの視点を彼ら自身よりも上手に表現できると、それは実質的にあなたが本当に聞いている証拠です。決定を擁護する場合も同様です。もしあなたが反対意見があった決定を下した場合、その反対者たちはあなたが盲目的または無邪気に決定を下したわけではないことを知る必要があります。挑戦されたときの私たちの最初の本能は、通常、さらに堅くなり、自分の立場を情熱的に擁護することです。しかし、驚くべきことに、時にはその逆のアプローチがより効果的です。NetAppの創設者であるデイブ・ヒッツは、「時には決定を擁護する最良の方法は、その欠点を指摘することだ」と学んだと言います。彼の面白い自伝『牛の去勢法』では、彼が反対意見にどのように対処するかを説明しています。 例えば、あなたがプランAを追求することに決めたとしましょう。マネージャーとして、その決定を部下に擁護し説明するのがあなたの仕事の一部です。誰かがあなたのオフィスに入ってきて、「プランAはひどい、プランZの方がずっと良い」と説明したら、あなたはどうしますか？…私の古い本能は、プランZを聞き、それについて気に入らない点を述べ、プランAがなぜ良いのかをできるだけ詳しく説明することでした。もちろん、その人はすでに私が決定を発表したメールで同じ議論を見ていますが、彼らが同意しなかったので、私の意見が十分に伝わっていないに違いない。だから、もう一度自分の主張を繰り返すべきだと思っていました。しかし、これはあまりうまくいかなかったと報告できます。最初に同意することで、はるかに効果的です。「そうですね。プランZは合理的なプランです。あなたが挙げた理由だけでなく、さらに2つの利点があります。そして、私たちが選んだプランAには、あなたが指摘した欠点だけでなく、さらに3つの欠点があります。」この手法の効果は驚くべきものです。直感に反するように思えますが、たとえあなたのプランがより良いと人々を納得させられなくても、あなたが自分のプランの欠点と彼らのプランの利点を説明するのを聞くことで、彼らはずっと安心します。ヒッツの論理は、私たちの自然な広報本能に逆らっています。私たちは自分の立場を声高に擁護すべきではないでしょうか？弱点を認めたら人々を驚かせるのでは？いいえ、ヒッツは正しいのです。マネージャーの自己批判は、安心感を与え、不安を生むのではなく、現実に基づいた決定を下していることを示します。マネージャーは本質的に「私たちはこの決定がうまくいくという情報に基づいた賭けをしていますが、注意深く監視します」と言っているのです。（私たちは現実をテストし、トリップワイヤーを設定しました。）一方で、批判に直面したマネージャーが決定の広報担当者になり、すぐに自分の話のポイントに引き下がると、不安を感じます。なぜなら、それはチームに、たとえその決定が失敗に終わっても、彼女が方向を変えないのではないかと心配させるからです。 手続き的公正に関する研究は、人々がプロセスを非常に重視していることを示しています。私たちは皆、自分に影響を与える決定プロセスが公正であり、すべての正しい情報を考慮に入れていると信じたいのです。 たとえ結果が私たちにとって不利なものであったとしても、プロセスへの信頼が重要です。ヒッツは自らの決定の欠点を認めることで、チームに単一の決定ではなくプロセスに信頼を置くよう促しています。個々の決定はしばしば間違っていることがありますが、正しいプロセスはどんな状況でも味方になってくれます。プロセスがどのように役立つかを理解するために、深く個人的な決定においても考えてみましょう。マット・ダリゴという非営利団体のリーダーの話です。 ダリゴの物語は、彼の家族が心を痛めるニュースに打ちひしがれた時から始まります。1991年、アラバマ州モービルのスプリングヒル大学の1年生の春学期、ダリゴは母親が胃癌と診断されたことを知りました。父親は家族—ダリゴと彼の4人の姉妹—を集めて状況を話し合いました。医師たちは母親の癌が管理可能であることを期待していたため、ダリゴは心配しながらも楽観的に学校に戻りました。同じ学期、彼の姉ケイトが肩の痛みを訴え始めました。その痛みは夏を通じて続き、医師がMRIを行った結果、腫瘍が見つかりました。彼女はリンパ腫でした。夏の終わりから秋の初めにかけて、ダリゴの母親と姉は一緒に化学療法を受けました。「私たちの世界はひっくり返った」と彼は言いました。ダリゴは秋に学校に戻らないことを決め、ボストンで家族と過ごすことを選びました。その困難な時期に彼を支えたのはアートでした。彼は絵を描き、心の安らぎを得る手段としてそれを楽しみました。年が進むにつれて、姉は回復し、母は悪化しました。12月初めに、医師たちは母親の癌が再発したことを発見し、クリスマスの数週間後に彼女は亡くなりました。ダリゴは悲しみに暮れながらも、毎日絵を描き続けました。ある日、彼はアートが自分に与えてくれたものが他の人にもできることに気づきました。突然、彼はこう思いました。「これが私のやるべきことだ。アートを通じて子供たちを助けるべきだ。」彼はこのひらめきを誰にも話しませんでした。人々が「愚かなアイデアだ」と思うのではないかと気にしていたからです。最終的に彼は元の生活に戻り、学校を卒業し、いくつかの仕事を経て、サンディエゴに落ち着きました。彼のひらめきから約10年後、彼はそれを無視できなくなりました。彼は父親にそのアイデアについて話し、父親は5000ドルの種資金を提供してくれました。姉のケイトは非営利団体の立ち上げ方に関する本を送ってくれました。彼は2001年に「ARTS—A Reason To Survive」を設立し、病気の子供たちをアートで慰めることを使命としました。彼はロナルド・マクドナルド・ハウスでボランティアをし、そこは子供たちが通院している病院の向かいにある家族が滞在する場所でした。彼が最初に助けた子供たちのうちの2人は、化学療法を受けている3歳のライリーと彼の妹アレクシスでした。数時間のセッションは、ライリーとその家族が彼の病状を忘れる手助けとなりました。ダリゴは彼らに水彩画の描き方や簡単な絵の描き方を教え、病院の他の子供たちのためにお見舞いカードを作りました。 ある日、彼はビーチ・ボーイズの音楽をかけ、音楽に合わせて揺れながら、ビーチをテーマにした大きな壁画を描きました。2001年の年末、ライリーが亡くなりました。ダリゴはその少年の葬儀に出席するために4時間のドライブをし、家族から数言を述べてほしいと頼まれました。ダリゴはライリーの死に深く打ちひしがれましたが、自分がすべきことをしていると感じていました。「とても暗い時期に、子どもたちのための明るい光になりたかった」と彼は語りました。初期の頃、ARTSは彼とボランティアのアーティストたちだけで成り立っていました。彼らは、子どもたちが一度のセッションで完成できるアートプロジェクトをデザインすることを学びました。ダリゴが言うように、「彼らはホームレスだったり、虐待を受けていたり、病院にいたりして、次の週にまた会えるかどうかわからなかったからです」。 時が経つにつれ、組織は成長し、より多くのボランティアや寄付を集め、ARTSは数十人の子どもたちを支援するところから数百人を支援するまでになりました。2007年までに、ダリゴはアーツセンターを開くための資金を十分に集めました。これは、子どもたちをインスパイアするために特別にデザインされた初めての恒久的なスペースでした。「明るくてカラフルでした」と彼は言いました。「子どもたちがドアを通り抜けると、すぐに違う気持ちになるのです」。 アーツセンターでは、少年法廷から来た子どもがホームレスシェルターの子どもやダウン症の子どもと一緒にプロジェクトに取り組んでいるのを見ることがあるかもしれません。そこは多くの子どもたちにとって「家から離れた家」となっていました。ある女の子はダリゴにこう言いました。「学校や家では秘密を守らなければならないけれど、アーツセンターでは秘密を打ち明けられる場所です」。 2011年、ARTSは10周年を迎えましたが、その祝賀はダリゴに内部の混乱を引き起こしました。彼はここ1、2年の間、少し不安定な気持ちを抱えていました。彼はARTSが全国的に活動を広げることを夢見ていましたが、これまでのところサンディエゴでしか活動していませんでした。成長のアイデアを理事会のメンバーに持ちかけると、彼らは通常、地域の活動に集中するようアドバイスしました。彼はARTSを離れ、自分のコンサルティング業を始めることを考え始めました。もしかしたら、他の都市の同じ志を持つ非営利団体にアドバイスできるかもしれないと思ったのです。しかし、10年間自分が創設し、リードしてきた組織を離れることを考えるのは難しいことでした。彼は数ヶ月間、その決断に苦しみました。「残るべきか、去るべきか？」決定ワークショップで（チップが主導）、ダリゴは自分のジレンマを説明し、ストレートに尋ねられました。「10年後、ARTSがサンディエゴで非常に成功し、今日よりも多くの子どもたちを支援していると想像してください。それは地域社会の柱となっています。しかし、他の場所には存在しません。あなたは幸せですか？」ダリゴは首を振りました。「いいえ、幸せではありません」と彼は言いました。彼の答えは彼を少し揺さぶりました—それは彼に行動を起こさなければならないことを明確にしました。彼は仲間や資金提供者、数人の理事に相談し、アドバイスを求め始めました。特に重要な会話がありました。彼はサンディエゴの子ども向け社会サービス機関のCEOである女性と会い、ARTSの地域活動を続けるべきか、全国的な目標を追求するために離れるべきかについて悩んでいることを話しました。 彼女は言った。「マット、どうしてそれができないの？」彼女は、サンディエゴでのARTSを強化しつつ、プログラムを全国に広めるアイデアを追求するための計画を考え出すよう彼に挑戦しました。彼は彼女が正しいことに気づきました。両方を実行するための自然な障壁はありませんでした。そこで、彼は組織を離れることを考えるのをやめ、ARTSの野望を推進する方法について考え始めました。2011年の夏、彼の最初の動きは、新しい方向性について理事会に意見を求めることでした。ダリゴは理事たちに、拡大した焦点に対してどのように安心感を持てるかを尋ねました。彼らの懸念は理解できるものでした。焦点を失い、組織のリソースが薄くなってしまうことを心配していたのです。ダリゴは、これらは解決可能な問題だと感じました。彼は新しい取り組みを始めるための1年の期限を自分に設けました。「2012年6月30日の理事会までに、全国的なARTS戦略の拡張に向けた計画を整え、理事会の承認を得るつもりです。」彼はサンディエゴのチームが戦略的なシフトを実現するためには、より多くの資金とスタッフが必要だと理解していたので、より積極的な資金調達キャンペーンをリードできる新しい開発担当者を雇いました。そして、彼はサンディエゴのプログラムスタッフを強化し、全国的な活動に目を向ける余裕を持つようになりました。拡大に関するアイデアを試すために、彼は60カ国以上の最近の移民にサービスを提供する「ラ・マエストラ・コミュニティ・ヘルス・センター」というグループとのパートナーシップを追求しました。ダリゴは、ラ・マエストラがARTSが提供するものを必要としている子供たちにサービスを提供していることを知っていました。（新しい言語と文化に苦しむ移民の娘が、医療問題に直面している親を抱えていることを想像してみてください。）ダリゴのアイデアは、ラ・マエストラのスタッフにARTSの治療プログラムをリードする方法を教えることでした。もし成功すれば、スタッフが彼の関与なしに彼の仕事を続けられるなら、彼はARTSの全国的な展開を大規模なスタッフの拡張なしに実現できるという確かな証拠になると考えました。その間、サンディエゴにおけるARTSの影響はますます大きくなっていきました。ARTSは、低所得者層のナショナルシティ地区にある施設を引き継ぐ素晴らしい機会をつかみました。その建物は、地元政府によって改装された古い図書館でした。今、地域の人々はそれをアートセンターに変えることに興奮していました。ARTSにとっては完璧な状況でした。建物は現在のセンターの3倍の広さで、家賃は4分の1でした。その建物から徒歩圏内には、貧しい家庭の子供たちにサービスを提供する中学校と高校、さらにいくつかのホームレスやドメスティックバイオレンスのシェルターがありました。ARTSを必要とする地域の子供たちは数え切れないほどいました。2012年3月、自己設定した期限の3ヶ月前に、ダリゴは新しい戦略的方向性について理事会の承認を得ました。彼はほっとし、希望を感じました。彼の熱意は明らかでした。「私は再びエネルギーを取り戻しました。ワクワクしています。創造性が再び高まっているのを感じます。」 現在の時点では、ARTSとD’Arrigoの新しい方向性が成功するかどうかはわかりません。それでも問題ありません。すべての決定はそういうものです。選択をする際に、その結果が成功するかどうかを知ることはできません。成功は、私たちが下す決定の質と、受け取る運の量から生まれます。運をコントロールすることはできませんが、選択の仕方をコントロールすることはできます。D’Arrigoは良い選択をしました。彼は自分の状況を狭く捉えることを避けました。「全国的な拡大を追求するために組織を離れるべきか、それともARTSに留まるべきか」と考えるのではなく、両方を実現する方法を見つけました。彼は「ORではなくAND」を受け入れました。 彼は自分の仮定を現実に照らして検証し、友人や理事、他の非営利団体のリーダーたちと話し合いました。その中の一人が、彼が狭い枠から抜け出すのに役立つ重要なアドバイスをくれました。「マット、なぜそれらすべてをやれないの？」と。 彼は頭から飛び込むのではなく、自分のアイデアに少しずつ近づいていきました。La Maestraと協力することで、リスクをあまり取らずに新しい拡大のアイデアを試すことができました。難しい選択に悩みながら、彼はその決定に対して一定の距離を置くことができました。もし自分の組織がサンディエゴを超えて成長しなかった場合、10年後にどう感じるかという質問に直面したとき、彼はより広い影響力を求めていることに気づきました。彼の核心的な優先事項は、彼の活動を拡大することを求めていました。彼は理事会と共に未来を見据え、新しい方向性が失敗する理由を探りました。その分析は、最悪の事態に備えるのに役立ちました。D’Arrigoが外に目を向けることでサンディエゴでの資金調達が影響を受ける可能性があることを知り、ARTSは優秀で積極的な新しい開発担当者を雇いました。彼は、成長する組織に伴う日々の問題に気を取られることを心配し、プログラムスタッフを強化し、そしておそらく最も重要なこととして、トリップワイヤーを設定しました。「2012年6月の理事会までに計画を整える」と。 これが良い意思決定プロセスの姿です。数字を入力することで「答え」を出すスプレッドシートではありません。賛否のリストを単に集計したものでもありません。それは私たちを正しい方向に導くガードレールです。D’Arrigoは「プロセス」に引き寄せられるタイプの人間ではありません。彼のキャリアは決定ツリーによって動かされてきたわけではありません。彼の経験が示すのは、情熱とプロセスが手を取り合って働くことができるということです。彼が思慮深いプロセスを経て、自身の揺るぎない情熱—困難な時に子供たちを慰めるためにアートを使いたいという欲求—を尊重できたのです。 私たちの『Decisive』の目標は、より良い意思決定プロセスを使うようにあなたを鼓舞することでした。すべての決定がD’Arrigoの決定と同じ感情的重みを持つわけではありません。私たちは、サメにインスパイアされた水着やコスタリカのジャングルのジップライン、M&Mの診断ボウルに関するような、さまざまな決定に出会ってきました。また、重要で一般的な人生の決定もたくさん見てきました。仕事のオファーをどう決めるか？難しい人間関係をどう扱うか？正しい大学をどう選ぶか？ 最高の人材をどうやって採用しますか？車をより良い条件で購入するにはどうすればいいですか？本当に重要なことに時間を使うためにはどうすればいいのでしょうか？これらすべてに共通するプロセスがあります。私たちは、もう一つの選択肢を見つけることを学び、仮定を現実と照らし合わせ、核心的な優先事項に基づいて難しい選択をすることができます。そして、間違えることがある時に備えて謙虚に準備することも大切です。このプロセスは、効果的であるために長い時間を要する必要はありません。重要な決定を考えるために45分しかない場合でも、多くのことを達成できます。消えゆく選択肢テストを実施して、素晴らしい代替案を見落としていないか確認しましょう。過去にあなたの問題を解決した人に電話をかけてみてください。自分に問いかけてみましょう。「親友に何を勧めるだろう？」（あるいは、職場にいるなら「私の後任はどうするだろう？」）。友人や同僚を3人集めて、プレモルタームを実施してみましょう。 私たちがこのプロセスの利点をあなたに納得させようとする中で、私たちは困難な戦いに直面していることに気づきました。「プロセス」という言葉ほどインスピレーションを感じさせない言葉は英語にはないかもしれません。それは、アルゴリズムについて人々をワクワクさせようとするようなものです。しかし、プロセスが提供するものは、よりインスピレーションを与えるものです。それは「自信」です。偏った情報を集めて不確実性を無視することで得られる自信ではなく、最善の決定を下したという確信から得られる本当の自信です。意思決定にプロセスを用いることは、選択が常に簡単であることや、常に素晴らしい結果をもたらすことを意味するわけではありませんが、心を静めることができるということを意味します。「何を見落としているのだろう？」と自問するのをやめることができ、苦悩のサイクルを止めることができます。 さらに重要なのは、プロセスを信頼することでリスクを取る自信が得られることです。プロセスは、登山者のハーネスやロープのようなもので、常に心配することなく探求する自由を与えてくれます。プロセスは、負担や制約ではなく、実際にはより大胆になるための安心感を与えてくれます。そして、大胆であることはしばしば正しい方向です。短期的な感情は現状を魅力的にしますが、研究者が高齢者に人生で後悔していることを尋ねると、彼らは自分がしたことを後悔することは少なく、むしろしなかったことを後悔します。機会を逃したこと、ためらったこと、優柔不断であったことを後悔しています。決断を下すこと自体が選択です。決断力は行動の仕方であり、遺伝的な特性ではありません。それは、正しいかどうかは分からなくても、試みて失敗する方が、遅れて後悔するよりも良いという理由で、勇敢で自信に満ちた選択を可能にします。私たちの決定は決して完璧ではありませんが、より良く、より大胆で、より賢明になることができます。正しいプロセスは、私たちを正しい選択へと導いてくれます。そして、正しい選択が正しいタイミングで行われれば、すべての違いを生むことができます。 **第12章を1ページでまとめる** 1. グループによって行われる決定には追加の負担がある：それは公正であると見なされなければならない。 2. 「交渉」—すべての側が選択に納得できるまでの駆け引き—は、公正と見なされる良い決定を生み出します。 - ナット：交渉は常に意思決定の成功を向上させ、その効果は「劇的」でした。 - 交渉には最初に時間がかかりますが、それが実行を加速させます。 3. 手続き的公正は、人々が意思決定についてどう感じるかを決定する上で重要です。 - 裁判のケース：手続き的公正を感じる敗者は、手続き的公正を感じない勝者とほぼ同じくらい幸せです。 4. 人々がプロセスが公正であると認識できるようにする必要があります。 - 高リスクの仲介者ムノーキン：「私は相手側の立場を、彼ら自身よりも上手く説明します。」 - 起業家ヒッツ：「時には、決定を守る最良の方法は、その欠点を指摘することです。」 5. 信頼できるプロセスは、最も難しい決定を乗り越える手助けをしてくれます。 - ARTSの創設者マット・ダリゴは、地域の子供たちを支援する必要性と、全国的な影響を与えたいという彼の願望を結びつける方法を見つけました。 6. 「プロセス」は華やかではありませんが、それが提供する自信は貴重です。プロセスを信頼することで、より大きなリスクを取ったり、大胆な選択をしたりすることができます。高齢者に関する研究では、人々は自分がしたことではなく、しなかったことを後悔することが示されています。 次のステップ 『Decisive』を読み終え、さらに知識を深めたい方は、私たちのウェブサイトを訪れてください：http://www.heathbrothers.com/ 「リソース」セクションをチェックしてください。これらの無料資料に即座にアクセスするために登録できます： - ワンページ概要：WRAPフレームワークの印刷可能な概要で、デスクの横に掲示するのに最適です。 - ディシジョン・ワークブック：この本のアイデアを実践するためのヒントや提案を集めたものです。例えば： - グループディスカッションが狭い枠にとどまらないようにする技法 - あなたの問題を解決した人々を見つけるためのアドバイス - 有用な変化を妨げる「現状バイアス」に挑戦するための質問 - あなたの生活や仕事におけるトリップワイヤーを設定することについてのさらなる考え 12の意思決定状況：WRAPフレームワークをこれらのジレンマに適用するための考え： - 彼氏/彼女と別れるべきか？ - どのテレビを買うべきか？ - 嫌いな同僚にどう対処するか？ - その他9つの状況！ ディシジョン・ポッドキャスト：著者によって録音された短いポッドキャストで、以下のトピックをより深く掘り下げています： - 「決断力のない人のための決断」 - 「仕事の決断のための決断」 ディシジョン・ブッククラブガイド：もしあなたがブッククラブの一環として『Decisive』を読んでいるなら、このガイドはあなたのディスカッションのための提案された質問やトピックを提供します。 さらなる読書の推奨 ここから始めましょう： ダニエル・カーネマン（2011年）。『思考、速いか遅いか』。ノーベル賞受賞者による意思決定の心理学に関する非常に包括的な内容で、先駆的な研究を行った著者の作品です。素晴らしく、洞察に満ち、読みやすいです。 J.エドワード・ルッソとポール・J.H.ショーメイカー（2002年）。『勝つ決断：初めての正しい選択』。意思決定の問題を概観し、著者たちの確かな推奨を提供する、力強く読みやすい本です。 さらに詳しく：ダン・アリエリー（2008年）。 予測可能な非合理性：私たちの決定を形作る隠れた力。これは、私たちが行う非合理的な決定についての人気のある本で、意思決定の分野で最も優れた研究者の一人によってユーモアを交えて書かれています。リチャード・H・セイラーとキャス・R・サンスティーン（2008年）による『ナッジ：健康、富、幸福に関する決定を改善する』。行動経済学者と法学教授による素晴らしい本で、HRリーダーや政府関係者、他の人々が選択を行うためのシステムを設計する際に必読です。マイケル・A・ロベルト（2009年）による『知らないことを知る：偉大なリーダーが問題を未然に防ぐ方法』。これは、予期しない事態に備える必要がある政府、医療、公衆安全、技術のリーダーにとって洞察に満ちた本です。ポール・B・キャロルとチュンカ・ムイ（2008年）による『10億ドルの教訓：過去25年間の最も言い訳の余地のないビジネス失敗から学べること』。著者はジャーナリストとコンサルタントで、ビジネス界の一連の10億ドルのミスを分析し、同様のミスを（より小規模で）避けるためのアドバイスを共有しています。組織の戦略的決定に関与しているなら、この本は大きな落とし穴を避けるのに役立つでしょう。ジョン・マリンズとランディ・コミサール（2009年）による『プランBに到達する：より良いビジネスモデルへの突破口』。シリコンバレーのベンチャーキャピタリストとビジネススクールの教授が作成したこのフレームワークは、起業家が良いアイデアが実行可能なビジネスに発展するかどうかを決定する重要な決定を下す方法を説明しています。アンドリュー・ハラーム（2011年）による『ミリオネア・ティーチャー：学校で学ぶべき9つの富のルール』。退職後の資金を効果的に貯める方法に不安を感じているなら、この本の洞察とアドバイスが役立つでしょう。ハラームはこのテーマに関する研究文献をうまく要約し、それに基づいた実用的なアドバイスを提供しています。アーロン・T・ベック（1989年）による『愛は決して十分ではない：カップルが誤解を克服し、対立を解決し、認知療法を通じて関係の問題を解決する方法』。関係においてより良い選択をするための新しいアイデアが必要ですか？認知行動療法の創始者によるこの本から有用なアイデアを得られるかもしれません。結婚したカップル向けに書かれていますが、この本の原則は同僚や子供との関係など、他の関係にも適用できます。 クリニック 次の3つの「クリニック」では、実際の状況を説明し、WRAPフレームワークを適用してより良い決定を下す方法を考えるよう挑戦します。クリニックが本の有用な要約になることを願っています。ネタバレ注意：以下の状況にはきれいな結末や幸せな結末はありません。これは意図的です。良い決定は結果によって評価されるべきではなく、そうでなければラスベガスのルーレットの勝者はすべて意思決定の天才ということになります。ここでの焦点はプロセスです—これらの主人公たちはWRAPアプローチを使ってどのように有利な状況に持ち込むことができるのでしょうか？クリニック 小さな会社は大手競合を訴えるべきか？ 状況 （注：このクリニックのすべての事実は、Jennifer Alseverによって書かれたInc.誌のケーススタディから引用されています。リンクは末尾にあります。） キム・エザーリッジと彼女の友人ウェンディ・レビィは、混血女性向けのヘアケア製品ブランド「ミックスチックス」を共同設立しました。8年間の努力の末、彼女たちは年間売上を500万ドルにまで成長させました。しかし、2011年2月、キムは衝撃的なメールを受け取りました。ミックスチックスを取り扱っている小売業者の一つが、売上30億ドルの小売大手サリー・ビューティー・サプライが、混血女性向けの自社製品ラインを販売し始めたと報告してきたのです。その製品名は「ミックスシルク」。エザーリッジは信じられませんでした。1時間後、別の小売業者からも同様の報告がありました。エザーリッジとレビィは同僚を派遣してサンプルを購入し、ミックスシルクの製品を見たとき、彼女たちは激怒しました。彼女たちの製品と非常に似たボトルとパッケージで、フォントまで同じだったからです。そして、価格は彼女たちの製品の約半分でした。ミックスシルクの品質には感心しませんでしたが、顧客が二つの製品を並べて見たときに違いがわからないのではないかと心配しました。すぐに、他の小売業者からも連絡があり、顧客が安価な選択肢を購入しているとの報告がありました。彼女たちの選択肢は何でしょうか？エザーリッジとレビィは、同様の状況にあった他の起業家がどのように対処したかを調査し、法律家と相談しました。彼女たちは、サリー・ビューティー・サプライに対してミックスシルクの製造を直ちに中止するよう求める停止命令の手紙を送ることができました。しかし、それはリスクが伴います。もし裁判所が彼女たちに不利な判決を下した場合、大手小売業者に対して失われた収益を補償しなければならず、それはかなりの額になる可能性があります。一方で、訴訟を起こして勝てば、ミックスシルクを棚から永久に排除し、その上で損害賠償を請求することができます。しかし、法的手続きは非常に高額で、専門家は年間25万ドルから50万ドルの法的費用がかかると見積もっています。この訴訟は何年も続く可能性があります。それだけの時間と労力をかける価値があるのでしょうか？それとも、ミックスシルクとその低価格がミックスチックスを圧倒してしまうことになったら、彼女たちは自分たちを守らなかったことをどう感じるのでしょうか？二人の創業者は「訴えるべきかどうか」という問いに悩みました。どのように良い決断を下すことができるのでしょうか？ - 選択肢を広げる。「訴えるべきかどうか」という枠組みは、彼女たちが狭い視野に閉じ込められている可能性があることを警告しています。狭い枠を打破するために尋ねることができる一つの質問は「機会費用」の質問です：同じ時間とリソースを使って、他に何ができるでしょうか？もしミックスチックスが法的費用に年間50万ドルを費やす代わりに、そのお金を広告に使ったり、新たに10人の営業担当者を雇ったりしたら、どれほどの影響があるでしょうか？Inc.誌に引用された小売の専門家、ジェームズ・T。 ノーブルはこの分析をさらに進め、素晴らしい代替案を提案しました。「訴訟を起こすのではなく、エサレッジとレビィは自社の製品をプレミアムオファリングとして再ポジショニングし、サリー・ビューティーが生み出した宣伝効果と市場成長の波に乗ることができたはずです…ある意味で、サリー・ビューティーが市場に参入することは、ビジネスにとって最良の出来事かもしれません。」別の選択肢として、ミックスチックスは資金と時間を使ってPR戦争を展開することもできたでしょう。彼らには古典的なダビデ対ゴリアテの物語があります。 - 仮定を現実で試す。エサレッジとレビィは、同様の状況に直面した他のビジネスオーナーに相談することが賢明でした。これは彼らが自分たちを現実チェックするための素晴らしい方法です。法的選択肢を調査する際には慎重に行動し、反証となる証拠を探すことが重要です。彼らを代表する可能性のある弁護士は、年間50万ドルの法的手数料を得るため、決して中立的な立場ではないでしょう！ （そして、私たちはそのコスト見積もりが他のビジネスオーナーの「基本料金」から来たものであり、弁護士の予測からではないことを願っています。もし弁護士が低く見積もり、実際のコストが年間100万ドルに達したら、それは大惨事です。）より正確な法的情報を得るために、創業者の二人は「反対のことを考える」ことができるでしょうか？たとえば、サリー・ビューティー・サプライを代表する可能性のある企業弁護士に相談し、数時間のアドバイスに対して支払うことを考えてみるのです。その弁護士は、彼らがこの種の訴訟の成功率を理解する手助けをしてくれるかもしれません。しかし、弁護士はまた、訴訟に関わることがどのようなものかを詳しく説明してくれるかもしれません。（日々の感覚はどうですか？生活を支配しますか？健康に影響を与えますか？） - 決定する前に距離を置く。実際、1か月後の2011年3月にミックスチックスは訴訟を提起しました。「キムと私は同じ気持ちでした。私たちがただ座っているわけにはいきませんでした。」これは私たちを心配させます。なぜなら、これは将来の結果について距離を置いた長期的な視点で評価されていない決定のように聞こえるからです。「サリー・ビューティー・サプライに仕返しをしたい」という気持ちは完全に理解できます—私たちも彼らの立場ならそう感じるでしょう—しかし、彼らは怒りに基づいて選択をしてしまったのでしょうか？もし彼らが「私たちの後継者はどうするだろう？」と尋ねていたら、状況を別の視点から見ることができたかもしれません。状況を別の角度から見るもう一つの方法は、彼らの核心的な優先事項は何かを問うことです。もし彼らが混血の女性の髪のニーズに応えるために会社を設立したのなら、訴訟は他の選択肢よりもその目標に本当に貢献するのでしょうか？そして、訴訟のために彼らの生活にどのような余裕を持たせるつもりなのでしょうか？私たちは、成長を目指す起業家として、訴訟が始まる前に彼らに余裕のある時間があったとは思えません。この選択の結果、どの「リストA」の項目が影響を受けるのでしょうか？ - 間違う準備をする。レビィとエサレッジは、訴訟を提起する際の最大のリスクを特定するために「プレモーテム」を実施すべきです。 私たちが最も懸念しているリスクは、訴訟が彼らの現金準備を消耗させ、何年も続くことで、起業家としてのモチベーションを奪い、ストレスを感じさせ、成長するビジネスの管理から気を逸らしてしまうことです。このように明確な結末が見えない状況では、何らかのトリガーが必要です。例えば、彼らは自分たちに対して75万ドル以上は使わないと約束することができたかもしれません。または、訴訟が18ヶ月以上続かないようにすると決めることもできたでしょう。彼らは訴訟が仕事を支配することを許す余裕はありません。特に、日々の感情が強く、苦々しいものになることが予想されるときにはなおさらです。 プロセスに関する考察 私たちにとって、この決定で避けるべき最大のリスクは、(1)「訴えるか訴えないか」という狭い枠にとらわれて他の良い選択肢を見逃すこと、そして(2) 感情的な反応から高額な決定を下すことでした。記事執筆時点では、訴訟はまだ続いています。 クリニック 若いプロフェッショナルは都市に移るべきか？ 状況 ソフィアは20代後半の独身女性で、中国で生まれ、アメリカに移住し、トップランクのビジネススクールでMBAを取得しました。2012年、彼女はインディアナ州フォートウェインに住み、大手ファッション企業で企業戦略に従事していました。彼女は仕事や同僚が好きでしたが、家族も欲しいと考えていました。「35歳になって結婚していない自分を想像できない」と彼女は言いました。フォートウェインに5年間住み、あまり良いデート経験がなかった彼女は、この地域で適切な相手を見つけられるかどうか心配し始めました。「ここには独身男性がいない....ここは郊外に家を買って家族を育てるために来る場所です」と彼女は言いました。ソフィアの同僚の一人は実際にシカゴに住んでおり、必要に応じてフォートウェインのオフィスに通勤していました。彼女はソフィアにも同じことをするよう勧めました。シカゴには130万人の男性がいるため、ソフィアは選択肢がないとは言えませんでした。（注：ソフィアの名前と場所は偽名ですが、他の詳細は正確です。） 彼女の選択肢は？ ソフィアは1年か2年の間、シカゴに移ることを考えていました。彼女は上司がその移動を承認してくれるだろうと信じていましたが、真剣には考えていませんでした。それは面倒なことのように思えました。フォートウェインの家を売り、シカゴで住む場所を見つけ、全く異なる街を知る必要があるからです。しかし、月日が経つにつれて、デートの進展がない中で、彼女は思い切って行動を起こす必要があるのではないかと考え始めました。移るべきかどうか？良い決断をするにはどうすればよいのでしょうか？ 選択肢を広げる 彼女の選択肢は二者択一のように見えます：移るべきか、移らざるべきか？ほとんどの場合、これは狭い枠組みの兆候です。しかし実際には、ソフィアは他のいくつかの選択肢を考慮していました。彼女は新しい仕事を見つけることを考えましたが、独身者にとってより良い場所に移ることを伴うかもしれないとしながらも、現在の仕事と同僚を大切に思っているため、その選択はしませんでした。 彼女はまだフォートウェインで人々と出会うために、より強い努力をする方法を考えていました。おそらく、何らかのソーシャルグループに参加することを通じて。 - 自分の仮定を現実検証する。ソフィアは、どのように信頼できる情報を集めて決断を導くことができるでしょうか？まず、彼女はこのテーマに関する世界的な専門家、つまりシカゴに住んでフォートウェインに通勤している同僚に相談すべきです。彼女は同僚に反証的な質問をすることに注意を払うべきです。「遠くに住むことの最悪な点は何ですか？」「そこに住むことについて後悔していることはありますか？」「新しい友達と遊ぶようになるまでにどれくらいの時間がかかりましたか？」別の観点から見ると、これは「うまくやる」ことが難しい状況かもしれません。彼女は確かにシカゴで数週間過ごすことができるでしょうが、それは通勤の煩わしさだけでなく、新しい友達を作り、新しい生活を始める喜びがないという最悪の状況になるかもしれません。これは「感情的なつま先立ち」のような状況に感じられます。彼女は飛び込む必要があるか、あるいは自分の心の平穏のために飛び込むことを考えるのをやめる必要があります。 - 決定する前に距離を置く。ソフィアはしばらくの間引っ越しについて考えており、最終的な決断はリスクを取る準備ができているかどうかにかかっていました。フォートウェインには独身男性が少なかったかもしれませんが、そこは彼女にとって馴染みのある場所でした。快適でした。シカゴは考えるだけでワクワクしましたが、未知のことが多すぎました。もし彼女がそれを嫌いだったら？もしそれがもっと悪かったら？（ここには単なる露出と損失回避の反響があります。）ある晩、夕食中に同僚が彼女に尋ねました。「もしあなたの親友がこの状況にいたら、何を勧めますか？」するとソフィアはためらうことなく「シカゴに引っ越しなよ！」と答えました。彼女はその答えがこんなに簡単に出てきたことに少し驚いているようでした。そしてその夜、彼女は上司にテキストを送り、彼がまだ彼女の引っ越しのアイデアに賛成しているかどうかを尋ねました。 - 間違う準備をする。引っ越すことを決めたソフィアは、シカゴがうまくいかなかった場合の選択肢を考えるべきです。彼女の最良の選択肢の一つは、フォートウェインの家を9か月または12か月の試用期間のために保持し、家賃を貸してローンを支払うことです。そうすれば、必要に応じて以前の生活に簡単に戻ることができます。また、ソフィアはシカゴの友人から「現実的な仕事のプレビュー」を得るべきです。彼女がどのような「欠点を含めた現実」に備えるべきか？（以前に友人に反証的な質問をすることで、彼女はすでにこの情報の一部を得ていました。）最後に、彼女は個人的なトリップワイヤーを設定することもできます。もしシカゴでの最初の1年の間に興味深いデートをいくつか持てなかった場合、彼女は問題が場所ではなくライフスタイルにあると結論づけるかもしれません。その場合、彼女は旅行を減らすか、ボランティア団体、教会、または専門グループを通じて社会活動に参加するためにもっと努力することを決意するかもしれません。（あるいは、より良いことに、「OR」ではなく「AND」と考えて両方をやってみるのはどうでしょうか？） つまり、シカゴに引っ越して新しい社交活動を始めるべきか？ということです。 このプロセスについての考察 「シカゴに引っ越すかどうか」という二者択一の決断については何度も警告してきましたが、今回は正当な理由があるようです。（彼女は他の選択肢を探り、却下しました。）私たちにとって、ソフィアの決断において重要な部分は、距離を置く必要性であり、重要なことを明確にすることでした。彼女の場合、「親友に何をするように勧めますか？」という質問が、必要な距離を与えてくれました。記事執筆時点では、彼女はまだ引っ越す計画を立てているものの、実際にはまだ引っ越していません。（もしかしたら、彼女には何かきっかけが必要なのかもしれません。） クリニック：私たちはソフトウェアの価格を下げるべきか？状況 あなたはソフトウェア会社の営業担当者です。あなたの主力製品は、クライアントがオンラインの顧客サービスのやり取りをより効果的に管理するためのツールです。これまでのところ、高テクノロジーのクライアントの間で強固な地位を築いてきましたが、会社の上層部は市民と多く接する政府機関への販売拡大を熱望しています。残念ながら、政府のクライアントへの初期の販売努力はあまり成果を上げていません。2人のフルタイムの営業担当者が6ヶ月間努力したにもかかわらず、いくつかの小さなアカウントしか獲得できていません。営業担当者のトムは、政府の顧客向けに価格を下げる必要があると繰り返し言っています。しかし、あなたは長年営業マネージャーを務めており、営業担当者は常に価格を下げたがることを知っています。したがって、価格を下げることが正しい選択かどうかについては、健全な懐疑心を持っています。あなたの選択肢は何でしょうか？政府市場での販売を改善するために何かをするのがあなたの仕事ですが、具体的な選択肢は明確ではありません。何もしないという選択肢もあります—関係を築くには時間がかかることもありますし、販売努力が実を結ぶまでにもっと時間がかかるかもしれません。また、すぐに価格を下げてみて、違いが出るかどうかを確認することもできます。他に何を試すことができるのかは不明です。その曖昧さがあなたの問題の一部です。どうすれば良い決断ができるでしょうか？ - 選択肢を広げる。トムの不満に影響されて「価格を下げるかどうか」という狭い決断に縛られないことが重要です。価格は顧客が購入する理由を説明する唯一の変数ではありません。他にどんな選択肢がありますか？すぐに思いつかない場合は、「ラダリング」を行ってみてください。まずは内部の成功事例を見てみましょう。すでにいくつかのアカウントを獲得していますが、その成功から何を学べるでしょうか？次に、他のソフトウェア企業が政府市場で何をしているかを調べてみましょう。彼らにとって何がうまくいっているように見えますか？さらにラダリングを進めて、企業と政府機関の両方に販売されている製品を研究することもできます。製品の構成や販売方法にどんな違いがあるのでしょうか？たとえば、政府の顧客は、あなたのテクノロジーに精通したクライアントよりも、より手厚いサービスを期待していることがわかるかもしれません。要するに、もっとデータを集める前に価格に固執すべきではありません。もっと多くの選択肢と情報が必要です。 - 仮定を現実検証する。まず、... トムに対して、一人または二人の顧客に対して大幅な割引を提供する余地を与えてみてください。どうなるか見てみましょう。推測する必要はありません、実際に確かめることができます。同時に、逆のことも考えてみてください。もし理論が「価格が問題だ」というものであれば、価格が問題でないという証拠を探してみてください。たとえば、他の営業担当者に高い価格を設定させることができますが、その価格には包括的なサービスパッケージが含まれています。高価格と低価格のいくつかの実験を行うことで、多くのことがわかるはずです。これらの実験を行う際には、視点を広げたり狭めたりして、さらに情報を集めてください。視点を広げるためには、第三者、たとえば市場調査会社を探して、ソフトウェア会社が政府のクライアントに対して通常どれくらい割引を行っているか、もしそうならその金額を教えてもらうことができます（これは「基本率」の一種です）。また、視点を狭めるために、営業担当者と一緒に顧客訪問を行うこともできます。クライアントに直接会い、彼らのフィードバックを聞くことで、状況に関する重要な情報を得ることができるでしょう。 **決定する前に距離を置く** ここで決定を下す準備はできていません。まずはより良い情報と選択肢が必要です。ただし、もしトムが正しいと判明した場合、政府クライアントの基盤を築くために価格を大幅に下げる（利益を削る）べきか、コアの優先事項が市場シェアなのか利益率なのかという競合する優先事項を抱えることになるかもしれません。リーダーたちの意見を聞く価値があります。 **間違う準備をする** 決定がわからない状態では、その後の影響に備えるのは難しいですが、ほとんどの場合、トリップワイヤーを設定することができます。たとえば、営業担当者との実験に制限を設けることができます。トムと一緒に適切なトリップワイヤーを設定することができるでしょう。つまり、彼が要求した通りに価格を割引する自由を与えたにもかかわらず、2か月間取引を成立させていない場合、異なるアプローチを試みることに両者が合意するというものです。 **プロセスに対する反省** 手続き的公正を実現するためには、この状況でトムの意見を聞くことが重要です（ただし、それは彼の視点を自動的に受け入れることとは異なります）。彼に自分の視点を証明する機会を与えてください。しかし、この取り組みのリーダーとして、トムの理論を追求する間に他の選択肢を排除する余裕はありません。複数の情報源を探し、賢い実験を行うことで、最良の選択肢を明確にする手助けになります。 **障害を克服する** 以下は、WRAPプロセスを効果的に活用する際の11の一般的な障害と、それを克服するためのアドバイスです。（アドバイスは専門用語を使った略語で書かれているため、本書を読んだことがある人にしか理解できないかもしれません。） 1. 私は良い意思決定者ですが、決定を下すのが思ったよりも遅く、選択肢がかなり慎重になってしまいます。どうすればもっと迅速かつ大胆になれるでしょうか？ アドバイス：（1）あなたは予防的な考え方に傾いているようですので、「機会を開くことに焦点を当てていたら、この決定をどう下すだろうか？」といった促進的な質問を自分に投げかけてみてください。 「自分自身に問いかけてみてください。『親友に何をアドバイスするだろうか？』あなたの慎重さは、長期的にはそれほど重要でない短期的な恐れ（例えば、恥をかくこと）から来ているかもしれません。少し距離を置くことで、そのことが見えてくるかもしれません。もし、選択がうまくいかなかった場合に何が起こるか心配であれば、損失を限定するためのトリップワイヤー（日時や予算に基づく）を設定することを検討してみてください。 私たちは人手不足の会社で、混沌とした市場にいます。決定を下すたびに複雑なプロセスを経る時間はありません。アドバイス：WRAPプロセスの簡易版を紹介します。（1）広げる：考慮する選択肢にもう一つ追加します。（簡単に思いつかない場合は、あなたのネットワークやインターネット検索を通じて、あなたの問題を解決した人を探してみてください。） （2）現実をテストする：あなたの状況における「基本的な確率」について教えてくれる専門家に連絡します（例えば、成功の確率や典型的なタイムラインなど）。 （3）距離を置く：どの選択肢があなたのコアな優先事項に最も合致するかを考えることで、難しいジレンマを解決します。 （4）準備する：未来を見据えて、何がうまくいかないか、何がうまくいくかを考えるために1時間を使い、両方の事態に備えるための行動を起こします。 配偶者（または同僚）が私がクレイジーだと思うことをしたがっています。アドバイス：（1）彼らは狭い枠に囚われて、クレイジーなアイデアが目標を達成する唯一の方法だと考えているのかもしれません。魅力的だけれども、少し常識的な他の選択肢を提案できますか？ （2）彼らを「現場に行かせる」ことができますか？つまり、役立つ情報やニュアンスを吸収するミッションに送り出すことができるでしょうか？（例えば、新進気鋭のジュエリーデザイナーが、特定のジュエリーが30分間に売れた数を数えるためにクラフトフェアに送られるかもしれません。） （3）テキストのトピアリー彫刻ビジネスの例を思い出してください：クレイジーなアイデアに対する許容可能なリスクを特定するためにトリップワイヤーを使用できます。 私たちは分析を重ねますが、決定が下されることはありません。アドバイス：（1）あなたの遅さが「交渉」に起因しているのであれば、待つ価値があるかもしれません。異なる選択肢や反対意見を考慮することで、チームの決定が改善されるかもしれません。（2）テストするのが早いものを分析していますか？あなたの選択を実験として再定義してみてください。（3）アンディ・グローブの質問をしてみてください：もしあなたが交代したら、後任は何をするでしょうか？（4）リスクへの恐れが決定を遅らせているのであれば、プレモータム分析を行い、潜在的な損失を抑える方法を考えてみてください。 私たちの問題は、誰も決定を下すことを恐れていることです。新しいことをすることは大きなキャリアリスクであり、自分の首を切り落とすことになります。今やっていることを続ける方が安全です。アドバイス：（1）ロジャー・マーチンの質問を使ってみてください：「各選択肢が正しいためには何が真実でなければならないか？」その質問にグループで答えることで、決定の所有権を分散させることができます。 もし皆が最終的な選択をするための「条件」に同意するなら、全員がその決定に対して同等の責任を持つことになります。(1) まずは飛び込む前に少し様子を見て、リスクを軽減しましょう。もしその様子見がうまくいかなかったとしても、限られたリスクしか負っていないのです。(2) 単に新しいアイデアに触れることで、現状が安全で快適に感じられ、新しいアイデアがリスクを伴うように思えます。誰かがあなたの問題を解決した事例を見つけて、新しいアイデアをより安全に感じさせるようにしましょう。その解決策がすでに存在することを強調してください—他の誰かがすでにリスクを取っているのです。(3) デイブ・ヒッツの「決定を守る最良の方法は、その欠点を指摘することだ」というコメントを思い出してください。あなたのアイデアのリスクを認め、また自分が意見を変える条件を明確にするためのトリップワイヤーを設定しましょう。（もし悪い結果を公に予測し、準備していれば、スケープゴートにされる可能性は低くなります。） 6. いつ十分な選択肢があるかどうかはどうやって判断すればいいのでしょうか？アドバイス：(1) 「二度恋に落ちる」ことを試みてください。本当に良い選択肢が二つ見つかるまで探し続けましょう。(2) マルチトラッキングの目的は、選択肢を簡単に比較・対比できるようにすることで、可能性のある状況を把握するのに役立ちます。もし選択肢があなたを賢くする助けになっていないなら、もう十分です。これ以上の探索は中止しましょう。(3) あまりにも多くの選択肢を集めてしまうと、それらを「現実テスト」する時間やリソースがなくなってしまうので注意が必要です。（例えば、家を買おうとしている人は、真剣に検討する選択肢を約4〜7件に制限する必要があります。30件では、物流的に現実的ではありません。）(4) あなたの選択肢の中に支持者がいないものがあれば、それを選考から外しましょう。（または、個人的な決定であれば、あなたの心の中の希望リストの上位に決して上がってこない選択肢は捨ててしまいましょう。） 7. 私たちは常に決定を探求し分析する動作を行いますが、最終的には上司が自分のやりたいことをするだけです。アドバイス：(1) 反対のことを考えてみてください：もしかしたら上司が正しいのかもしれません。彼はあなたよりも広範な情報を考慮しているかもしれません。FDRのアドバイザーたちが、彼が自分たちのゴシップを知っていたことに驚いたことを思い出してください。しかし、もし上司の判断にまだ懐疑的であれば、読み進めてください。(2) 上司が「直感」に基づいて最終的な決定を下すことが避けられないのであれば、彼の直感を育てるために投資することはできるでしょうか？例えば、彼のために「クローズアップ」を手配することができます—小売店や顧客の現場、患者の自宅など、彼の直感を育むための現実の訪問です。(3) 会議では、組織のコアな優先事項をグループに思い出させる方法を見つけましょう。それらの優先事項を浮き彫りにすることで、上司が独断で行動するのを難しくするかもしれません。(4) 今日の決定を諦める代わりに、次のラウンドについて考え始めましょう：上司にトリップワイヤーについて記録を残してもらうようにしましょう。例えば、どのような状況が彼に9か月後に決定を再考させるでしょうか？ 8. 私はこれらのアイデアに似たアドバイスを息子/娘に試みましたが、彼らは全く聞き入れません。彼らは結局自分のやりたいことをします。 アドバイス：(1) 特定の年齢の子供にとって、親は遺伝的にアドバイザーとしての資格を持たないことがあります。だから、子供が信頼できる「もっと信頼性のある」誰かを見つけてあげてください。例えば、自分の選択を実際に経験した人に話をしてもらうことで、子供にその選択がどのようなものかを現実的に理解させることができるかもしれません。（例えば、ニューヨークで演技のキャリアを追求するために大学を飛び級しようと考えているティーンエイジャーは、実際に苦労している俳優からそのライフスタイルについて聞くことで助けられるかもしれません。）(2) 子供に「もしこの選択をさせたら、どんなことを見せてくれる？それが私にとって最良の選択だと納得させるために」と尋ねてみてください。（ニューヨークの俳優を目指す子供のサンプル回答：「ママ、これが私を幸せにしてくれるって確信してるし、質素に暮らすこともできると思う。」）こうした自信に満ちた予測を記録しておくことで、もしその主張が間違っていた場合にあなたに有利に働くでしょう。（あるいは、逆に、子供がずっと正しかったことに気づく手助けになるかもしれません！） 9. 情報が多すぎます。顧客データの雪崩のようです。それをすべて処理するには、私たちの意思決定に4倍の時間がかかるでしょう。アドバイス：(1) もしかしたら、あなたは視野が狭くなりすぎているかもしれません。専門家は、個々のケースの特異性に基づいて予測しようとするのではなく、基本的な率を見て全体を俯瞰することで、より良い予測を行います。(2) 知ることができるのに予測する必要はありません。考えすぎのサイクルを避けるために、何か方法はありますか？(3) あなたが悩んでいる決断が、本当にそれだけの価値があるのかを考えてみてください。10/10/10分析を試して、結果が本当に悩むほど重要かどうかを確認してみてください。 10. ここでは、誰も悪いプロジェクトやアイデアを諦めたくない文化があります。なぜなら、それは失敗を認めることを意味するからです。この無駄な執着は、私たちにとって資源を浪費させ、新しいプロジェクトに回せるはずのリソースを奪います。どうすればいいのでしょうか？アドバイス：(1) 不況後に最も成功した企業のように、予防と促進のマインドセットを切り替えることを忘れないでください。あなたの状況では、促進のマインドセットが人々を失敗した選択に固執するのではなく、新しい機会をつかむ方向に再指向させるのに役立つかもしれません。(2) 反証的な意見を挿入してみてください。悪いプロジェクトが続く場合、競合他社や顧客がどう行動するかをシミュレーションすることはできますか？今失敗を認める方が、将来の災害に直面するよりも良いです。(3) アンディ・グローブは、インテルのメモリビジネスで似たような状況に直面しました。メモリビジネスは素晴らしい成功から始まりましたが、徐々に問題を抱えるようになりました。「私たちの後継者はどうするだろう？」という問いが、彼にメモリ事業の敗北を宣言する力を与え、マイクロプロセッサに注力することを決断させました。(4) 特定の時期に再評価を強制するリソースの分割という形でトリップワイヤーを設定してください。（例えば、「このレガシープロジェクトにはあと6ヶ月、または25万ドルの追加投資を行いますが、それまでに改善が見られなければ再考します。」）これにより、方向転換が容易になり、政治的な問題も少なくなるかもしれません。 11. 正しいことが何かは分かっているけれど、それを政治的に売り込むことができるかどうかは自信がありません。 それでは、正しいことのために戦うべきか、それとも「ソーセージ工場」に自分を resign すべきか？アドバイス：(1) 「OR」ではなく「AND」を考える：問題を白黒はっきりさせる前に、正しいことをしつつ同僚の問題も満たす解決策がないか確認することに注意しましょう。(2) デビルズ・アドボケイトになる：最終的な決定に影響を与えられなくても、決定の実施方法に影響を与えることができるかもしれません。(3) 核心的な優先事項に訴える：「正しいこと」があなたの組織の掲げる価値観と最も一致しているのであれば、その価値観に異議を唱えるのは同僚の責任であり、あなた個人に対して議論するべきではありません。(4) もし原因が失われたなら、ブックエンディングに移行する。想定される潜在的な害を抑える方法を見つけましょう。そうすることで、組織を守るだけでなく、害を予見した賢い人として自分を位置づけることができます。(5) そして、ポジティブな意図を持つことを忘れないでください：同僚が間違っているかもしれません（あるいはあなたが間違っているかもしれません）が、皆が最善を尽くしたいと思っている可能性が高いです。